《工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解》.pdf

专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解 慧朴管理/整理 1 背景介绍 1.1 Z 公司简介 Z 公司于1954 年组建，2000 年 12 月改制，经国家建设部审定的市政公用工程施工总承包壹级、公 路工程施工总承包壹级企业，拥有路基工程专业承包壹级、土石方工程专业承包壹级、桥梁工程专业承包 壹级、隧道工程专业承包壹级、房建总承包及预应力工程贰级资质。Z 公司资产总值60543 万元，固定资 产9739 万元，流动资产50525 万元；年生产能力20 亿元以上。 Z 公司参建的工程项目历获国家质量银质奖、铁道部优质工程( 甲级)奖、国家质量金奖部级优质工程 奖、“鲁班奖”、“火车头”优质工程一等奖、“火车头”优质工程二等奖、铁道部优质样板工程等荣誉无数。 1.2 Z 公司成本管理问题分析 随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐失效，新的有效的 项目工程成本管理方法尚未有效到位，从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明显，以下是Z 公司 存在的一些问题。 （1）成本管理意识不强，缺乏统一领导，责任不明 在项目的各个阶段，企业的成本管理意识薄弱。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，在施工组织 设计阶段忽视施工准备，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经 理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的 现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足 于成本核算，而对成本的超支(结余) 的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为成本的决 策人。 项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位； 技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工 资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组， 却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管 理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。 （2 ）成本管理混乱，核算失控，成本信息失真 个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险 抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本 费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。 在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的 主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事 故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。 有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相配 比；项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得 不反映有关信息。项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成公司指标或准备 1 / 8 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 以丰补歉人为调节成本。 （3）工程分包管理失控，质量风险隐患严重 个别项目对分包队伍只收费不管理，既给银行账户又给印章，不及时检查分包工程进度和质量，导致 居心不良者钻管理漏洞，背着公司对外签订经济合同、恶意拖欠材料款，甚至携款潜逃，且有的分包工程 质量问题严重。 项目工程的承包形式，一般采用全额承包和贡任承包。实行项目经理负责制后，项目工程成本成了橡 皮成本，只要项目还有盈利，请客吃饭、招待送礼，甚至行贿等，一切开支只要项目经理同意都可报销入 账，造成企业经济效益严重流失。 项目工程承包后，项目经理全权负责。由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后， 有些项目经理为求平时考核过关，期间结算时拼凑数据完成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时， 损失已成事实无可挽救。 （4 ）成本管理计算手段