D阶段团对章程.ppt

第二步确定团队章程 1、问题陈述 2、项目目标 3、项目范围－－－SIPOC 4、收益核算 5、组建团队 6、项目计划 WBS工作任务分解 项目执行计划 7、立项评审 目 录 一、问题陈述 何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响 “痛”在哪里 问题陈述的定义 定义和描述 对问题作具体和完全的描述 应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论 尽可能地具体 不应包含问题的原因 目的与功能 清晰地定义和量化问题 分清负面影响，目前的状态性能以及与客户的关键质量因素的关系 问题陈述的结构 问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现‘现状’，要具体，要量化。 现状： 描述目前所面临的问题 不应包括原因 不应隐含解决方案 应尽可能具体，并包括量化指标 实例： 现状 (问题综述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 问题的宏观阐述: 言简意赅定义问题并使之量化 输出变量及单位: Y 数据来源: 从哪里获得数据或信息 具体描述和问题的量化: -情况: 影响输出变量的不利因素 -程度: 效果的定量测量 -现状: 与CTQ有关的实施行动 -时间: 数据收集的时间段 -规范: 客户CTQ或期望 进行完整的问题陈述四大原则 问题的宏观阐述:只有70％的部件准时交货，造成罚款和丧失销售机会 对应变量 Y: 准时发货率 问题量化: 条件: 延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟 远远大于高价值的 内容: 近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失的计算 表现: 测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布. 时间:.延迟交货发生在各个阶段, 但是近九个月来按时发货已从85％下降 到70％。 标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。 用现有的数据对问题作清晰的定义 问题陈述案例 问题陈述主要考虑与常见错误 问题是基于观察(事实)或还是假设(猜想)？ 问题陈述本身是否已蕴含发生原因？ 团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？ 太狭窄或太广泛？ 是否暗示了结论？ 客户是否高兴？ 问题陈述的典型毛病 项目Y与CTQ未相联 项目Y没有被量化 量化建立在异常的信息上 测试单位及标准没有得到客户数据的支持 阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定 的解决方案 二、目标描述 定义团队寻求的改进目标 用动词开始(减少，消除，控制，提高) 可测的目标与完成时间 确定项目目标(POS) 项目目标陈述(POS)—5W1H 要做什么或不做什么（What) 为什么要做(Why) 何时完成（最好到日期）(When) 需要什么资源(What resources) 如何评价（接受评估指标）(How) 在哪里做(Where) 注：POS中，请使用动词和名词，不用使用形容词和副词。 SMART 原则与目标陈述 Specific 具体的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 有时间限制的 通过问题的解决而要达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标。 定义达成的目标 1、客户指定的目标?如果没有,我们必须向客户进行咨询调查. 2、由直接领导或上级领导根据实际情况决定 3、由项目负责人根据当前的人员,公司现状,技术力量，时间的限制等因素进行衡量 Xero在1970年代末提出，主要内容是：“通过对比和分析先进组织的行为方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程”。 一般步骤： 确定使顾客满意，企业成功的关键绩效指标； 明确自身的水平； 了解同行中领先的赶超对象的水平； 分析了解差距的原因； 确定并实施改进和改革方案。 参考工具：标杆法（Benchmarking） 项目交付物 项目交付物（Project Deliverables）：一个标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录 交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？ 每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，可验证的结果 所有交付物的清单有助于我们了解产品 交付物包括最终结果和中间结果 最终结果和中间结果表 举例：根据POS，确定最终结果和中间结果 最终成果 一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受………… ……………………………………………………12/1/97 完成一套操作手册……