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解构SPA模式 ZARA、UNIQLO秘诀 为什么ZARA、UNIQLO、HM等品牌能够反其道而行？这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。 三家商场的不同风格 　　SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(Horizontal Integration)特征。 　　“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。 　　“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。 　　耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业。 　　许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。 　　在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。利丰集团(LiFeng Group)是香港最大贸易公司，其75％的营业额来自服装业。利丰集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。 　　从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。 　　现在，ZARA、UNIQLO、HM等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古老”的服装行业内成功运作SPA模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余的全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式，它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产业资源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。 　　SPA成功的四大要素 　　前提：定位于零售商 　　曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种