《@开房大典【龙湖】管控模式研究2016年_@地产智库8848(九舍会)企业管理》.pdf

房地产智库.com 龙湖管控模式研究 一、发展历程简介 龙湖集团 1994 年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七 个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图 1 龙湖地产主要发展阶段 从 1997 年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展 阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图 1），进入异地 扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平 衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个 城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产 界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的 运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004 年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从 2004 年起，龙 湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持 “大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司” 两级战略管控模式（图 2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调 整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能 力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运 作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力 与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数 量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图 2 龙湖矩阵式管控模式 根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、 成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团 总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、 财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、 工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集 团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。 珠峰高度 8848 第 1 页 @九舍会 › 房地产智库.com 三、运营管理体系 龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管 理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图 3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台）， 运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识 管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对 PMO 体系、区域公司会议管理体系与知识管理体 系三个体系作简要介绍。 1、PMO 体系 PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。 PMO 的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程 梳理，知识管理和资源共