万科的管理-专业化、制度和人.DOCVIP

万科为什么能在异地复制成功 　　　　　　　　　　――专业化、制度和人 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家。万科可以说是中国房地产行业知名度最高的公司。在众多房地产公司都实行区域集中化的策略下（上海的绿地、 北京的华远、深圳的金地等，目前这些房地产公司的利润95%以上来自本地），万科却奉行了一套异地作战的战略。实行异地作战战略以来，万科并不是在它进入的每一个城市都可以占到市场分额第一，但其利润总额始终保持领先并且利润的一半来自外地。 此外，善于营销攻势的万科一直是媒体关注的焦点，万科楼盘总是当地的热销楼盘。万科的董事长王石更是万科的精神领袖，也是中国的房地产界最具明星效应的人物。本次案例我们将分析万科的经营战略，以及被王石誉为“万科的三大法宝”的“专业化、制度和人”。 万科成功的异地复制 万科的经营情况见下页（见图1、图2、图3、图4）。 万科的异地经营历史和专业化历史 1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。万科的第一桶金是靠什么赚钱干什么捞到的。王石拉起人马，把饲料从内地运到深圳，再把日本的录像机销往中国的内地……公司的业务不断做多。在1991年底，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时，对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社的模式。 在此期间，万科于1988年11月18日参加政府公开拍卖土地，高价投标2000万元，这是万科开始进入房地产行业的开始。在那次投标中，万科为土地使用权付出了每平方米650元的价格，而当时深圳成品房的售价也不过是每平方米1050元。面对这块“烫手的山芋”，万科制定了“高来高走”的策略，也就是“高地价来高房价走”的意思。万科后来以2640元/m2的价格售出了这批成品房，其中客户有80%的深圳个人，10%的香港居民和10%的外地居民。? 第一阶段：进入市场，全面扩张 1992年前后，王石开始向全国进军，大幅扩张自己的经营范围。1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到资金好几个亿，手里有了钱，同时作为上市公司的万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。万科当时有两点考虑：一是作为深市老五家之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也 愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。 与此同时，万科地产也经历了第一阶段的快速发展时期。从 89年开始，万科地产发展迅速，三年遍及九个城市，各地总经理大部分是以做业务出身的优秀的业务员。经营形态多种多样：独资、合资、合作并且伴随着其他房地产生意。产品也多种多样：写字楼、别墅、民用住宅等都有。 　　然而有比较才能鉴别。万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究：深圳的三九和北京的四通，是与万科同时创业的企业，到90年代初，三九和四通都做到了50亿的规模，而万科到十几个亿时，便开始徘徊，因而知名度和市场占有率都不如三九和四通。按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理等也不比三九、四通差。为什么？万科反思的结果，认为就是因为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源--资金、管理、人力等无法集中使用。最简单的，喇叭厂一年几十万的利润，饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经理办公会上都得花半小时来讨论。 通过初期过度发展，万科吃到了苦头，但也积累了许多的经验教训，特别是获得了管理异地生意的经验，这也为确定下一步发展战略指明了方向。用王石的话来说，万科的经验有三点：确定了一个行业，建立了一个制度，训练了一个队伍。 第二阶段：走专业化道路 1993年左右，王石开始收缩自己的战线，准备走专业化的道路。在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。 1996年万科的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是大浪淘沙，万科卖企业可谓大