BYD案例分析.docVIP

奔跑中的BYD 小组成员 罗 超0607060222 李 琼0607060223 任炫静0607060224 刘清明0607060225 代 聪0607060226 武冬梅0607060227 案例 比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步。2002年7月与北京急驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司。2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年比亚迪公司跨行收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，致力于打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。 坐落在西安的比亚迪汽车有限公司是比亚迪控股的子公司，现有厂房面积100多万平方米。一年内由600多人发展到10000人。公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futurism－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖比亚迪定价介于经济车和中级车之间，价格很低。 几年前，某国际知名品牌以侵犯知识产权为由，将比亚迪告上法庭，但这场国际诉讼最终以比亚迪胜出而告终，因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。”。 控制过程分析 控制过程可以划分为三个步骤: 1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效. 2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产出作对比. 3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。 （以上分析由李琼完成） 比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略的观点。? ? 比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。? ? 首先，在低成本方面：比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生产线方面都节约了大量的成本。另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。? ? 其次是差异化战略：比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实现的。比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futuramic－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项，而对于其在与国际某知名品牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。这些都是比亚迪在品质上的差异化形象；价格方面，比亚迪定价介于经济车和中级车之间，这一差异化定价，确立了中级车新的价格标杆，走在了市场前头；销售方面对于控制方面，从控制类型上来看，比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。从材料中我们可以看到，在其一款新车上市的经销商大