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“画”出学习地图，构建培训体系 企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。 构建以需求为导向的培训系统 培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。 好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。 因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。 培训需求系统 如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。 培训供给系统 如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。 这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。 学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。 其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。本文将重点介绍学习地图I型。 学习地图 学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。 在企业的学习地图中（见图表2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理）的学习内容都一目了然。相互联系在一起，就使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。 学习地图I型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设计。在设计学习地图I型时，主要是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力，缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。 内容梳理 岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素（见图表3）。 关键工作任务（Key Task） 首先是需要完成岗位所需完成的任务，因此，需求梳理的第一步是根据岗位工作情况，找到这些关键工作任务。能够完成这些任务、甚至是更快更好地完成这些任务，是该岗位产生绩效的关键，是岗位胜任力的基础。在梳理时，每项关键任务的应用环境、目标、成果、主要步骤都要调研清楚。这一步是学习地图需求分析的根基。 知识（Knowledge） 为了能够完成关键任务，需要员工直接掌握很多相关知识，比如行业知识、产品知识、技术知识、公司流程制度等等。员工对这些知识的掌握，必然需要培训发挥主要作用。 技能（Skill） 完成关键任务除了需要知识的支持，也需要员工应用一些技能。一项关键任务完成得好坏，与员工对这些技能的应用能力相关度很大。 素质（Attitude） 最后，所有工作的背后，都需要一些“底层素质”的支持。这里的素质，包括了性格层面、心智模式层面、情绪层面和意识层面。 学习内容 基于胜任力分析结果，下一步是要梳理学习内容。请注意，分析出的这些胜任力不完全等于学习内容。并不是每个岗位胜任力都要对应一个学习内容，否则，建设出来的培训及课程体系会庞杂而繁多，实施起来难以落地。 这个时候，就要辨别这些胜任力，哪些要培训，哪些不需要培训，哪些是培训重点，哪些是非重点。培训内容的梳理和设计，需要对岗位胜任力的各要素进行重组和加工。 现在所应用的学习地图，已经将两者相结合（见图表4）。作为一个完整而有效的学习地图，岗位胜任力中的关键工作任务（KT）、知识（K）、技能（S）、素质（A）都应有一席之地。 针对不同类型的岗位和员工，培训内容的侧重不同。一般而言，岗位序列可分成四个层级，即初级、中级、高级、资深。为了更好地胜任各个层级的工作，知识类（K）内容都是需要学习的。对于初级员工，培训最重要的作用是帮助其快速上手，因此培训内容要以关键工作