人力资源管理和开发(诠释海尔).ppt

诠释海尔 一、基础管理 斜坡球体论 市场的压力和员工的惰性形成企业下滑力，没有止动力企业就会下滑，这个止动力就是OEC基础管理。 OEC的三个系统 目标系统； 日清控制系统； 有效激励机制。 张瑞敏： “我要求你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算。而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。……不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看你的市场给不给你钱，每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再呆在那里了。” 张瑞敏： “制度管理只是一种基础。在这个基础上要实现人自觉、自发的对工作目标的需求。我们现在采取的一些办法，包括提合理化建议、在现场搞自主管理班组，都是这个目的。” 诠释海尔 二、对干部的要求 80/20原则 出了问题，当事人负20%责任，领导负80%责任。 只有落后的干部，没有落后的群众。 张瑞敏：“部下的素质低下不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。” 对干部的表扬与批评 集团公司、各职能部门、各事业部、各车间都在明显处设干部考评栏，分表扬栏和批评栏。考评规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，表扬的内容可以空缺，但批评的内容不得空缺，否则将对单位主要负责人进行处罚。 《海尔人》报每一期都有对干部公开点名的批评。只批评干部。 《鬼谷子》：“以天下之目视，则无不见也；以天下之耳听；则无 不闻也；以天下之智虑，则无不知也。” 干部的免职 干部考评规定：中层干部一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。 海尔员工平均32岁，干部平均26岁。 宣传与观念 海尔提倡把典型事件做成故事，教育员工。 海尔通过每天对每件事、每个人的表扬与批评来逐步树立员工的共同价值观念。 范萍的上级负什么责任——《海尔人》1995年7月12日 范萍作为最基层的普通员工承担了她应该承担的工作责任；但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。在这位质检员背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是某一个人有能力造成的，体系上的漏洞使她的这一“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。 诠释海尔 三、员工队伍建设 员工的进出流动 强调新员工的基本素质和价值观，而不看重特殊专业技能的招聘战略始于日本，现已被许多西方企业采用。 海尔具有成熟的管理理念和强势企业文化，员工对海尔经营管理理念的认同比特殊专业技能更为重要，因此，素质好、可塑性强、无工作经验的大学生成为海尔招聘的主要来源。 “先造人才，后造品牌”，不能认同海尔文化和管理方式的员工将以各种方式流出。 员工的内部横向流动 大学生先到生产岗位实习3个月，熟悉生产的各个环节； 然后到管理岗位轮换，直到找到合适的位置为止，不搞一锤定音。 大学生：“我们到海尔在什么岗位呀？”毕处长：“先不要问这个问题，也许你到海尔后会发现自己许多新的才能。” 赛马机制 “比赛的场地给你，比赛的规则公开化，谁能跑在最前面，就看你自己的。” 比赛规则： 基层工作经验（强化对生产一线的服务意识）； 绩效考核成绩（激励员工努力工作）； 笔试（构造学习型组织）； 面试（综合素质评估）； 空缺职位公开招投标，走关系没用（造就纯净透明的人际软环境）； 最缺的不是人才，而是出人才的机制 张瑞敏：“就海尔而言，我认为成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人才的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断出色地干下去，而且有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。” 诠释海尔 四、张瑞敏的管理思想 管理与哲学 香港一记者问张瑞敏：作为一个企业家应该首先具备何种素质？张瑞敏回答：首先要具备哲学家的素质！ 老子：“天下万物生于有，有生于无。” 张瑞敏最爱读的三本书：《老子》、《论语》和《孙子兵法》。道法自然、天人合一，成为张瑞敏管理企业的根本理念