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第六章 环境分析 竞争劣势 1.缺乏具有竞争意义的技能或技术。 2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。 3.关键领域里的竞争能力正在丧失。 市场机会 1.客户群的扩大趋势或产品细分市场。 2.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。 3.前向或后向整合。 4.市场进入壁垒降低。 5.获得购并竞争对手的能力。 6.市场需求增长强劲，可快速扩张。 7.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 市场威胁 1.出现将进入市场的强大的新竞争对手。 2.替代品抢占公司销售额。 3.主要产品市场增长率下降。 4.外贸政策的不利变动。 5.人口特征、社会消费方式的不利变动。 6.客户或供应商的谈判能力提高。 7.市场需求减少。 8.容易受到经济萧条和业务周期的冲击。 1973年中东石油危机之后，丰田汽车以“您是花30万美元买一辆奔驰汽车，还是花10万美元买一辆丰田汽车，并且每年比奔驰节约汽油三分之一？”为标语，成功应对石油危机，获得了汽车大战的胜利。 【小资料】 图6.4 波士顿矩阵 6.2.2 波士顿矩阵 幼童型业务（高增长率、低市场份额） 处在这个领域中的是具有较大风险的投机性产品，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，这意味着大量的资金投入。“幼童”如果成为“明星”的概率比较高的话，那么应该扩大市场分额，采取增长战略；如果“幼童”成长为明星的概率比较低，应该及早放弃培养他成为“明星”的梦想。对于“幼童”成长为“明星”的概率，一般可以通过不确定型的决策分析方法做出判断。 明星型业务（高增长率、高市场份额） 明星型业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，会带来组织利润的大幅度提升。该类业务大多属于投入期的产品，其产品特征为科技密集型。但是这并不意味这明星型业务一定会带来组织利润的持续的增加，因为市场在高速成长，组织必须继续增加投资才能保持与市场的发展速度相一致，甚至引领市场潮流。 金牛型业务（低增长率、高市场份额） 处在这个领域中的产品组织是成熟市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给组织带来大量的经济利润。但是由于市场已经成熟，组织适合采取稳定发展战略，通过资本优势设置较高的进入壁垒，确保市场份额和组织利润以支持幼童业务和明星业务。 瘦狗型业务（低增长率、低市场份额） 处于瘦狗型业务阶段的组织或产品，处于市场的衰退期，这些产品没有希望改进组织的利润水平。所以从正常的经济效益角度出发，瘦狗型业务没有存在的必要，这类业务应该采取收缩战略，出售或清算资产，以便将资源转移到更有利的领域。 师生讨论: SWOT分析和波士顿矩阵分析法有哪些共同点和不同点？应该如何在实践中灵活运用这三种分析方法？ 【课堂互动】 6.3.1 全球环境分析 6.3.2 多元文化环境分析 6.3 全球环境与多元文化环境 全球环境的特点 1.全球经济一体化的进程加快 2.全球货币贬值成为一种趋势 3.全球人才流动的频率加快 4.全球民主化水平不断提高 6.3.1 全球环境分析 星巴克的全球管理 我不在家的时候，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上。这个咖啡馆说的是星巴克。星巴克是美国西雅图的一家全球连锁店，在全球有6500家分店，1998年进入中国。星巴克认为，随着收入水平的提高，人们自然会向往时尚的休闲文化，所以星巴克在地球生产的上千万杯咖啡，都按同样的焙烧方式，产生同样的口味，进入千万个不同的口腔。 星巴克开设在全球各大都市的黄金地段，任何一个星巴克分店一定会在城市的地标附近，所以走进星巴克，就是一种品位的象征。而当客人走进星巴克时，侍应生的眼光一定会很温暖的去迎接，让客人得到被尊重的感觉。无论在哪个星巴克分店喝咖啡，客人都无法分辨出咖啡和服务的差别：同样的时尚背景音乐、同样的绿色 【小案例】 标志、同样的棕色沙发，同样可以自由搬动组合的咖啡桌，全球化标准化的侍者表情，同样一个细节，可能会重复上万次，这就是星巴克在管理中要建立的组织文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定会告诉顾客不要急着去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾残局，正是这种深入到细节的服务和全球统一的管理方式，使星巴克获得了巨大的成功。 有人说，喝星巴克的咖啡，会让人的心情更加平和，会和咖啡产生共振的幻觉——无论你在西雅图、伦敦、东京、曼谷、北京，还是在纽约、法兰克福、香港、圣保罗、巴黎，都能产生同样一种心跳，皮肤的颜色变得模糊，文化差异开始被忽略，这就是星巴克的核心竞争力。 【小案例】 全球环境下