岗位分析与岗位评价技术.ppt

第四讲 岗位分析与岗位评价技术 明确岗位分析与岗位评价在整个人力资源管理中的地位，掌握岗位分析和岗位评价的一些基本要求和基本方法 教学重点 岗位分析的内容和方法 岗位评价的作用和方法 第四讲 岗位分析与岗位评价技术 1.岗位分析 岗位分析的基本内涵 对特定的工作（岗位）作出明确说明和规定的过程。岗位分析又称工作分析、职务分析。 简单来讲，回答下列两方面的问题： 明确：工作的内容是什么？（岗位说明书） 规定：哪一类人才能够胜任这一工作？（岗位规范） 具体来讲，岗位分析就是全面了解、搜集、分析某一岗位的有关工作信息，然后再将该岗位的任务、要求形成书面文字的过程。 案例：岗位职责不明确引发的工作推诿扯皮 一名机床工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工清扫。单服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，单干完活之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书；机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书明确规定：“操作工有责任保持车床的情结，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。 清扫工作究竟应当由谁来做，必须有岗位分析（或称工作分析）。 1.2岗位分析的基本内容 国外学者做岗位分析，通常从7个方面展开分析： ①做什么（What） ②为什么做/工作目的（Why） ③在哪里做（Where） ④何时做（When ） ⑤如何做（How） ⑥为谁做/隶属谁（For Whom） ⑦用谁做（Who） 岗位分析的基本内容 我国著名的人力资源管理专家廖泉文教授将工作分析的基本内容分解为七个基本问题，非常使用、精到！ 1.是什么工作？（原话：工作是什么？） （1）岗位的名称、级别； （2）岗位设置目的； （3）岗位的工作内容（任务、职责）； （4）岗位的权利； （5）岗位的工作条件； （6）岗位与其他岗位的关系； （7）岗位在组织结构中的位置。 岗位分析的基本内容 2.谁适合这个岗位？ （1）基本学历和专业要求； （2）在某一领域中的工作经验； （3）必须具备的基本能力； （4）必须接收的培训项目和时间； （5）年龄和性别（某些岗位）； （6）性格和职业性向； （7）价值观。 岗位分析的基本内容 3.谁最适合这个岗位？（妙！） （1）怎样的经历可优先？ （2）哪些专业可优先？ （3）怎样的资格可优先？ （4）曾经有过哪些培训可优先？ 4.谁来做岗位分析？ （1）人力资源管理老总、人力资源专家负责总体规划和实施； （2）人力资源管理专业人员、部门负责人、员工共同参与； （3）人力资源管理专业人员做出完整、规范、系统的岗位分析。 岗位分析的基本内容 5.何时做岗位分析？ （1）新组织运行时； （2）组织在进行战略调整或业务发展、工作性质、内容发生变化时（如兼并、扩展、压缩，新设备、新工艺引进、新业务出现）； （3）工作内容的某一部分价值凸现时； （4）组织发展规模、效率变化，需要改变编制，重新定岗定员时； （5）重新制定重要的人力资源管理政策时（如绩效考核体系的重新设计、薪酬制度的重新设计）。 1.3岗位分析是微观人力资源管理的重要基石 1.岗位分析与组织发展的一般关系 好的岗位分析与好的组织结构设计相互辉映，能提高组织运行的质量和效率，同时为人力资源管理的其它职能提供重要支持。其一般表现为： 好的岗位分析将形成分工明确的各个岗位职责，而分工明确与专业化、专业熟练、专业精湛会自然地联系起来。 好的岗位分析能去掉不合理的工作、工序、手续，可以合并同质工作、重复工作。 好的岗位分析能使各岗位的岗位目标最终导向组织目标，从而能使各岗位上的员工能从大局出发，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效果。 好的岗位分析还可以依据组织自身的资源约束，将一些岗位职能外包，降低成本、风险等。 岗位分析是微观人力资源管理的重要基石 2.岗位分析与人力资源管理其它职能的关系 岗位分析为其它人力资源管理职能提供重要支持，构成了微观人力资源管理的重要基石。 案例.源于岗位分析的招聘 某民营集团公司要招聘2位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了