工作分析与人岗匹配.ppt

什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 工作分析目的与运用 内部价值链分析 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程 职务说明书和工作流程的关系 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础 岗位工作分析 - 收集资料 岗位分析 – 提问方法 岗位分析 – 访谈注意事项 素质冰山模型(COMPETENCY) 职位评估系统因素细化与权重设计 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 职务评估 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 职位评估常见方法 排列法 分类法 因素比较法 计点法 三要素法 七因素法 简单 复杂 1 2 3 4 5 6 HAY法 7 职务评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 大企业常使用的方法 1、职位评估方法——排列法 排列法 概念 排列的要素 排列法适应 环境 优点： 简单，效率高 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（50人以下），小组织变革薪酬时 企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果予以排序等级的方法 评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重赋予较大值 工作难度与工作数量 工作责任 给予或接受的监督管理 必要的训练与经验 工作条件 2、职位评估方法——分类法 分类法 概念 分类法步骤 分类法适应 环境 优点：简单，相对比较量化和稳定 缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范 使用环境：小团队（50人以下），工作比较稳定和固定，容易量化等级差距的岗位 分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义，然后根据定义将现有职位归类 建立类别与等级 等级定义 评价与分类 能够独立思考完成重要工作，属于技术方专家，能够独立带队或者个人完成部门最重要工作 四级职员 能够独立担当部分重要工作，对专业有独到见解，行动过程规律性不强，结果很大程度上依靠个人或者领导团队 三级职员 能够独立完成较为重要工作，对专业有一定 的深入了解，行动准确有一定的规律 二级职员 集中注意日常工作，快速准确在日常监督下完成，对最终结果承担较小责任 一级职员 等级要求与描述 职位名称 3、职位评估方法——因素比较法 因素比较法 概念 因素比较法 程序 因素比较法 适应环境 优点： 便于成本整体控制，关注规范和正常程序 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（50人以下），小组织变革薪酬时 因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法 1、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项 2、选择15－30标竿职位 3、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序 4、依据现行工资进行对应，计算出工资率 5、非标竿岗位对号入座，评价确认 4、职位评估方法——计点法 计点法 概念 计点法 程序 计点法 适应环境 计点法是先确定所