第四章 组织开发.doc

第四章 组织开发 第一节 后现代企业与组织扁平化 从现代企业向后现代企业过渡，面临的最大挑战是组织性问题。现代企业的金字塔式结构所代表的是一种迷恋理性和权威的文化模式，它建立在泰罗科学管理理论中的职能工长制和马克斯·韦伯官僚组织结构理论中的科层制的基础之上。 后现代文化最突出的特征莫过于对绝对理性和权威的颠覆。没有哪一个时代象今天的后现代时期这样表现得如此漠视理性与权威，这一事实影响着组织设计者、包括企业组织设计者的抉择。当然，催动后现代企业组织变革的因素还远不止这些。 一、后现代企业扁平化组织 在我们看来，组织扁平化首先是理性与权威迷失年代企业的迫切需要，而不是为了追逐某种潮流。那么，为什么一定要扁平化？扁平化的核心要务是什么？ 二、为什么一定要扁平化？ 社会变革的需要。与其说后现代企业所追求的是一种扁平化的组织，不如说它追求的是一种具有快速反应能力和崇尚创造的人性化企业文化。虽然今天为数不少的巨型现代公司，在未改变传统的官僚体制的情况下，仍然能够维持其庞大企业帝国的运转，但这并不能代表一种趋势。伴随后现代社会的不确定性，巨型现代公司的梦境实际上已然破碎。这一梦境试图通过大工业框架下的官僚化和职业化体制创造一种稳定。然而，在一个混沌、风险遍布的后现代世界上，稳定已随着企业帝国的解体、大规模裁员等现象的频繁出现而变得不可企及。因此，正如世界著名的企业管理思想家迈克尔·汉默所说，“二十一世纪组织的特征就是责任、自主、风险和不可测。这不可能是一种柔顺的环境，但却是富有人情的环境。传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备真正人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界。” 今天的工作者再也不能够忍受现代企业官僚体制下那种梦魇般的公司政治。在这种令人厌烦的旋涡中，很多真正的天才被埋没，智慧和创造力被消磨于繁琐的制度和毫无意义的政治角逐中。 今天的信息化、网络化社会使信息不再属于少数人的专利，所有人可以与信息零距离接触，形成一种平面化的信息社会。同时由于信息每时每刻都处于变动之中，使得任何组织都必须具备快速反应能力，企业战略也变得随时都需要调整。而应对这种环境的最直接有效的办法就是精简层次。 然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。这才是组织扁平化的精髓所在。 关于这种后现代“生命企业”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统“组织人”的以权威性为基础的理性公司模式。在此方面，3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美圆的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神。3M公司的组织扁平化改造无疑是成功的。 扁平化是组织改造的手段而不是目的。组织扁平化的根本目的是实现企业的民主化管理。而事实上，许多虽然具有扁平化组织的企业，却仍然未能改变其独裁式的管理模式。这种现象在中国的民营企业中相当普遍。 所谓的组织扁平化改造是一场理念与管理范式的后现代革命。而在任何一家现代或前现代公司，完成这样一种彻底变革乃至双重改造，都需要一位极具魅力人格的领导人——企业老板或首席执行官。他不一定要具备后现代社会和文化理论方面的丰富知识，但一定要具备对时代敏锐的洞察力，以及不迷恋权力的高尚境界。 在这样一位富有魅力人格的企业领导人的主持下，进行组织扁平化改造的核心要务乃是创建民主化的企业文化。这种文化应该超越现代公司文化的种种痼疾，在本质上应该是一种高度重视组织目标、愿景和高度重视发掘员工智力的文化。这需要最高企业领导者是一位伟大的内部营销家。在现代公司体制内，伟大的内部营销家是不存在的。迄今为止，全世界只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，他们是通用电气的杰克·韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。 杰克·韦尔奇在通用电气所发动的管理革命，堪称巨型现代公司进行后现代改造的典范。通用电气导入后现代企业文化的成功也有力地驳斥了那种对“新经济”的狭隘定义和诸如“后现代企业就是高科技企业”的片面观点。在我们看来，后现代革命可以使任何产业成为“新经济”；而无论是现代公司还是前现代公司，都可以通过导入后现代管理范式而在“新经济”时代保持旺盛的生命力。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与首席执行官处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。如果不象通用电气一样，首先在最高领导层树立内部营销观念，扁平化组织的设计是不会成功的。 四、扁平