培训课件：如何分析问题与决策思考训练.ppt

称职的主管 具有高度问题意识的主管 能面对问题并解决问题的主管 懂得问对的问题的主管 愿意承担责任的主管 耐心倾听答案出现的主管 能建立部属解决问题思维习惯的主管 建立问题意识 是否总觉得有困难? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有修理品、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果? 面对问题的正确心态 人生不如意事，十之八九 历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程 人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定 竞争时代的就业竞争力＝解决问题的能力 企业希望聘用能独立解决问题的人 企业常面临的问题 如何建立企业的竞争优势？ 如何制订企业的战略？ 稳步经营或突破、创新、冒险？ 产业价值链分工整合或一条龙政策？ 企业用人决策？ 企业销售渠道选择？ 其它、、、？ 失败的问题解决归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 对于问题与原因之总体思考不周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准 问题的认知 认识问题 问题的冰山 现象与根本原因实例 表面现象 员工离职率高 业绩逐渐下滑 生产良率过低 中坚管理断层 边际利润不高 研发进度落后 互动沟通太差 根本原因 常见的问题解决回路 解决问题的重要能力 搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善 what→what→what→??? 追根究底的能力 分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构 why→why→why→??? 设定目标的能力 设定具激励效果之目标 创意思考的能力 研拟对策、『目的→手段』展开 how→how→how→??? 解决问题的重要能力(续) 决策判断能力 了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性 整合资源的能力 拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调 团队运作的能力 澈底落实PDCA循环 发现问题的四大思考原则 IBM解决问题的六大步骤 S1主题选定 依据现实状况之不满找寻改善主题 主题选定正确与否关系重大 可以运用集体智慧共同选题 为何需选定主题 资源有限(80/20法则) 集中焦点 易于见到成效 可用脑力激荡法或KJ法 选择主题 脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张） 定义类别（4-6类） 进行分类 排列顺序（ABC） 确认并修正语言数据 卡片汇集与分群（图像化） KJ法适用时机 讨论未来的问题 讨论未曾经验过的问题 讨论不清楚的问题 利用数据的类似性与亲和性来分析 S2问题定义 约翰?杜威：『明确的将问题指出，就等于解决问题的一半』 爱因斯坦：『精确的陈述问题比解决问题还来得重要』 可运用5W2H方法简单明确表达问题 What、Why、When、Who、Where、How、How much Who何人 When何时 Where何处 What什么 Why为什么 How如何 How Much/Many多少（资源） 问题陈述基本原则 对象必须明确 避免否定性之叙述（积极取代消极） 不包含方针或对策 不能太抽象 表现出真正的问题 尽量简洁 少用太专业的术语 不涉及人格之否定 明确的问题叙述 过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次 今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点 根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点 不明确的问题叙述 团队士气不佳 员工离职率高 市场占有率下降 产品不良率高 员工竞争力不高 S3问题分类 依据事实状况，清楚掌握问题状况 眼见为信、眼见为凭 有勇无谋者难成大事 去除只依经验、职阶、年纪来下判断 依收集之信息判断问题类型 必要时得多比对相关信息 S4原因分析 广泛分析各种可能原因 不遽下断言 常使用方法如： 创意型问题： 脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、SWOT分析、KJ法 非数据型问题： 鱼骨图法、系统图法、关连图法 数据型问题： 检查表、统计图表、管理报表 依据分析结果选择紧急应变措施 问题分析方法—脑力激荡法 营造轻松的气氛 随意天马行空发言 只鼓励不批评 创意发想越多越好 搭便车效应 事后归纳整理 脑力记录法 主席抛出一个主题 每个人写下一个意见 将纸条传给下一位 每个人在上面加上自己的想法 重复此动作 直到原纸条回到自己手上为止 主席回收所有纸条 共同讨论纸条内容 特性要因图法 每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响 汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图 Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法