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《基层主管经理管理技巧》 王琛 北京　　　2008-08 内容 导论：职业化的思维与行为 管理角色认知 管理沟通 管理工具介绍 团队管理 员工激励 什么是职业的功能 给人们一个发挥和提高自身才能的机会 通过和别人一起共事来克服自我中心的意识 提供生存所需的产品和服务 E.F.Schumacher 思路与思维 你是如何骑自行车的？ 1）工具（方法）的认识 2）工具（方法）适用条件的认识 3）工具（方法）与条件的作用结果 方法乎？条件乎？ 遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？ 回归基本点（一汽大众的故事） 实事求是 什么是事实? 问题解决中的专家与新手 专家与新手在知识数量上的差异 专家与新手在知识组织方式上的差异 专家与新手在知识组织方式上的差异 所谓“职业化”：超越自我、不是本我 KASH Knowledge 知识 Attitude 态度 Skill 技能 Habit 习惯  经理人的基本观念与角色定位 1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化 人在社会中的角色 角色认知——三个维度 作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理 角色认知——作为下属的职业经理 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 角色认知——作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定 作为下属的职业经理常见的错位 管理者与领导者 被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力 预算、制度、计划、职责、奖惩 所有的管理者都应当是领导者 作为上司的职业经理常见的角色问题 向下错位：技术人员 角色模糊：老好人 角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理 管理有何不同 原来 “做”工作 运用对”事”技能 运用熟知的技能 别人把任务委派给你 控制产出 拥有知识 现在 不确定的“监督”工作 注重人和管理技能 学习新技能 不得不给别人派任务 用别人的产出来评估 管理知识员工 你的表现…… 工作时间延长 以前的同事和朋友不再…… 员工给你出难题 工作不象以前了 不舒服 但也常犯错误 试图使用他们的权威 试图自己控制每一件事 试图改变部门中的每件事 偏袒老朋友 试图表现出“我还是我” 密切注意高级管理层的需要, 而忽略的员工的需要 十大管理误区 不能完成角色转变 不会分派工作 不能与员工一起确定目标 不能沟通 不能坚持学习 十大管理误区 抵制变化 不能把时间花在员工身上 不能给予员工及时的认可 不能高瞻远瞩统筹安排 患得患失 １、我的体力有很大的极限吗？２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？３、问题发生时，我是否碰巧在场？４、我是否乐意与人竞争？５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？８、人们相信我会实践诺言吗？９、我对利他主义者怀疑吗？１０、我能与人有默契吗？１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能　　　由此得到满足吗？１２、我能听人说话吗？１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？１４、我能忍受批评吗？１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？ 骨干员工与管理者的区别 技术专家心态 管理者心态 领导者心态 管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 什么是管理？ 与别人一起 通过别人 完成活动 经理的角色 注重结果（事） 注重员工（人） “人”与“事”如何结合？ 管理的框架 基本管理原则（Henri Fayol） 工作分工明确 权力与责任 忠诚与合作 每一个人员能有一个老板 每一个组织有一个压倒一切的计划和目标 工具和资源要有序 基本管理原则（Henri Fayol） 员工的待遇是平等而公正的 鼓励创造性 个人利益服从组织利益 命令和指示路径清晰 管理原则 管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越大（德鲁克） 领导是一种能力，让人们去干他本不愿意干的事，并喜欢上它（杜鲁门） 公心与私心联系的越广泛、越紧密、越深入，管理就变得越容易。（王琛） 不同层次的管理者（基层） 不同层次的管理者（基层） 不同层次的管理者(高层） 操作者到管理者 角色转变的困难 原有的优势 惯性 角色模