市场营销诊断易淼清.ppt

2007年9月 《市场营销诊断》——易淼清 实习一 企业战略任务设计 一、公司战略计划 确立公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 所有出色的使命宣言必须符合下列条件： 短小、清晰、现实 沃尔特· 迪斯尼公司的目标是“人人都开心” 沃尔玛的宗旨是“让普通人有机会像富人一样购物” Google的宗旨是“决不邪恶” 使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围 1、行业范围 2、产品与应用范围 3、市场细分范围 4、地理范围 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 公司要避免两种倾向 过于狭隘，或过于泛泛。 业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群、顾客需要和技术 战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 3、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG）模式 通用电气公司（GE）模式 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不期放弃近期收入来达到该目标。适用于问题类业务，扩大其市场份额以成为明星类业务。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 4、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 4、计划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。 5、放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计： 削减 收获 放弃 二、业务战略计划 1、外部环境的机会与威胁分析 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 机会与威胁 可能的4种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。 2、内部环境的优势／劣势分析 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 3、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足4个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。 4、战略制定 全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。 5、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。 6、执行 7、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。 案例1：SAS航空公司界定自己的目标市场 20世纪80年代中叶，当扬·卡尔松成为斯堪的那维亚联合航空公司（SAS）的CEO时，他对公司的目标市场进行了重新定义：集中发展欧洲民航运输产业中的一个特定市场——经理阶层。即产品——民航运输、需求——商务旅行、客户——经理、地