汽配集团绩效考核咨询项目交流报告（81页）.ppt

总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同 总体评级 关键业绩指标 能力 总体评级（加权平均） 评级 权重 1 权重 2 30% 50% 70% 70% 50% 30% 2.3 2.5 2.7 3 2 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本目标 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 优势 劣势 适用于 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 示意性 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 绩效考核结果运用 绩效工资 管理性用途 绩 效 考 核 结 果 发展性用途 职位晋升 降级降职 解除合同 识别优势 确定发展方向 培训需求 继任规划 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 表现尚可 保留原位 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 业 绩 能力潜力 中坚力量 进入下一个发展机会 绩效评估过程中的公平机制：实行二次申诉终审制 2日内 对考核结果 严重不满 员工 3日内 对申诉材料 进行审核处理 隔级主管 审查申诉材料， 提出初步意见 提交绩效管理 工作小组 人力资源部 最终 结果 若逾期没处理 绩效管理 工作小组 对处理 结果满意 审核处理 申诉材料 N 最终 结果 Y 一次申诉 二次申诉 平衡记分卡的引入 19世纪初 杜邦/通用汽车的投资回报率； 19世纪中 伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系； 1990S 注重股东价值的EVA管理体系； 1980S－1990S 注重产品质量：美国的Malcolm Baldrige，日本的Deming Prize，欧洲的EFQM的设立，GE6Sigma, 摩托罗拉的突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务困境； 其他 以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等； 结论 单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： ? 财务角度：我们怎样