组织协同--战略地图.ppt

创建一个在全球健康与生命科技领域长胜不衰的企业 创建一个在全球健康与生命科技领域长胜不衰的企业 对我们共同创建的企业充满激情 创造极佳的股东价值 收入增长 提高资本回报 利润增长 建立持久的关系 战略性进入新市场 提供创新的解决方案 满足需求并超出期望 不断提高安全、效率、质量 更好地理解客户/市场 构建支持战略的技术平台 吸引并保留合适的员工 创建高绩效文化 财务 客户 内部流程 积极的有准备的员工 图6-5 更新的MDS公司战略图 日本公司 美国公司 含糊的 渐进的 运作效率 自下而上（或中层—上层—基层） 暗示的/非语言的/封闭的 单一文化/合作式 使命与愿景 战略制定流程 竞争优势 决策方式 沟通方式 过程导向 业绩评价 工作文化 多元文化/竞争式 结果导向 直接的/口头的/开放的 自上而下 差异化/独特性 大型设计 定义明确 图6-6 东京三菱银行美洲区总部必须融合两种截然不同的文化 图6-7 东京三菱银行美洲区总部战略图基础结构 提高净收入 种类1： 收入 利息收入 非利息收入 种类2： 风险 信用成本 诉讼费用成本 种类3： 效率 降低成本 提高生产力 客户：内部/外部（描述） 种类1： 关系 理解客户需求 成为值得信赖的顾问 种类2： 产品 特色 价格 种类3： 服务 及时 准确 种类1： 收入增长 客户关系 交叉销售 市场调查 其他 种类2： 风险管理 COSO自我评估 政策风险 技术风险 其他 种类3： 效率提高 流程再造 IT项目 质量控制 其他 种类1： 能力 培训、继任计划等 种类2： 工作环境 职业道德、文化等 种类3： 薪酬 基于业绩的薪酬等 财务 客户 内部流程 人力资本 图6-8 东京三菱银行美洲区总部重新设计的战略图（以某个分行为例） 增加净收入 提高成本效率 积极主动的管理风险和遵循规范 提高灾难恢复能力/业务连续性计划 发展接班人计划 竞争性薪酬 提高收费类收入 最大限度挖掘核心客户收入 降低信用成本 成为美洲第一大外资批发业务银行 成为可靠的信用资源 提供全球网络化银行服务 提供快速准确的服务 实施主要技术和效率型项目 强化供应链合作 信贷审核流程流水线化 提高拉丁美洲地区的风险管理 市场细分和分层级 RMs和Pos紧密协作 战略性关注区域机会 平衡业务战略和风险承受度 竞争环境：团队合作，安全及公平 提供信用和产品培训 所有银行共享的目标 全球银行业务的特有目标 预先确定的分享类目标 财务纬度 客户纬度 内部流程纬度 人力资源纬度 图7-1 平衡计分卡帮助组织管理各层次的价值创造流程 股东 董事会 CEO 公司总部 业务总部 事业部 战略业务单元 战略业务单元 战略业务单元 战略业务单元 战略业务单元 员工 管理 治理 平衡计分卡提供一个框架，描述战略和管理的执行 平衡计分卡提供一个框架，链接治理流程并倡导管理透明化 图7-2 资本市场媒介链 信息需求方 投资散户 信息分析者 专业投资者 投资者 ＄＄ 业绩信息 投资建议 ＄＄ 财务报表和经营信息 董事会 公司最高领导层 内部和外部审计人员 公司 标准制定者和资本市场监审机构 信息提供方 图7-3 第一联邦金融公司的战略图 目标：股东长期价值最大化 出色绩效，世界一流的销售组织 F1：业务持续增长的高盈利 F3：加强高层次风险管理 F2：收入增长 F4：管理费用 F5：战略性投资/剥离 C1：提供“终身”财务解决方案 I3：运用优先选择的销售方式 I2：延伸并优化产品线 I1：利用客户信息 I4：协同和强化渠道能力 I5：提供一致性并盈利的服务 C2：提供优质服务 出色绩效，世界一流的销售组织 I6：积极管理资源 业务的强化 I7：持续改进业务流程 员工是我们的第一资源 E1：我们要成为优先选择的雇主 E2：我们要发展获得成功的能力、经验和领导技能 E3：我们要拥有能力社会做出贡献的员工 E4：我们要认可和奖励高绩效的行为 财务 客户 内部流程 员工 图7-4 高层管理团队计分卡中银行CEO的战略贡献部分 目标：股东长期价值最大化 出色绩效，世界一流的销售组织 F1：业务持续增长的高盈利 F3：加强高层次风险管理 F2：收入增长 F4：管理费用 F5：战略性投资/剥离 C1：提供“终身”财务解决方案 I3：运用优先选择的销售方式 I2：延伸并优化产品线 I1：利用客户信息 I4：协同和强化渠道能力 I5：提供一致性并盈利的服务 C2：提供优质服务 出色绩效，世界一流的销售组织 I6：积极管理资源 业务的强化 I7：持续改进业务流程 员工是我们的第一资源 E1：我们要成为优先选择的雇主 E2：我们要发展获得成功的能力、经验和领导技能 E3：我们要拥有能力社会做出贡献的员工 E4：我们要认可和奖励高绩效的行为 财务 客