财务集中管理方案设计.doc

目 录 第一部分 现状及原因分析 1 一、上海理光财务管理现状 1 二、问题及原因分析 1 1、财务部职能定位问题 1 2、公司运行机制问题 2 3、制度执行与内部控制问题 4 4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大 7 5、失败成本 7 6、以上问题总结 8 第二部分 财务集中管理方案 10 一、 成立计划财务部 10 二、建立全面预算体系 10 （一）全面预算基本思想 10 （二）选择全面预算方法 11 三、实现集中信息控制平台 12 四、实行标准成本管理制度 12 五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制 12 第三部分 全面预算管理推行计划 14 一、基础工作 14 二、各部门功能定位 15 （一）高层管理者 15 （二）业务部门 15 （三）财务部门 16 三、全面预算管理推行计划 17 四、全面预算的编制流程 17 附件一 22 第一部分 标准成本制度 22 第二部分 某（集团）公司标准成本管理制度 28 第三部分 标准成本实施的具体实施案例 错误！未定义书签。  第一部分 现状及原因分析 一、上海理光财务管理现状 上海理光财务部现有员工11人，分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。 二、问题及原因分析 1、财务部职能定位问题 理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视。虽然财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式。企业经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，企业必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提高管理水平。 原因：没有形成全面预算管理体系，并缺乏相应的配套支持措施 深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。 再深入原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受高层管理者的经营理念和管理思想影响 2、公司运行机制问题 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异 原因：业务整合不够。 深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度； （2）考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。（据悉，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实。） 原因：以前并未真正推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套 （3）各部门的费用变动原因分析表是否定期编制并呈报中高层管理者（尚未得到业务部门证实）。从目前来看，财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后，工作即完成，而未开展追踪检查工作。各部门超支原因的分析解释无人负责，无人监督，因此各部门是否会进行原因分析不得而知，对高层的管理支持作用更不存在。 原因：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析，尽管原则上各部门应该进行原因解释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁汇报，缺乏相应的规定。 深入原因：企业制度执行不力。 3、制度执行与内部控制问题 财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。 应付帐款的审核与控制。 公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、发票、报关单、AIS票和月报，并要求按发票付款。但是执行中存在以下问题： （1）采购合同副本不提交财务部。 原因：在生产物资管理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。 （2）货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控 原因：管理不善。 解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。 （3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。 原因：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。 （4）订单发出时，部品无单价。 原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。 （5）发票与月报数有差异 原因：货物到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严重的问题是：对已付款而未办理入库手续