高级管理人员领导技巧培训.ppt

设计远景 -- 01 人们发现，向后看比向前看容易。而得力并有感召力的领导者是怀着远景目标起步的。从长远的观点看，设计一幅向往的美好图景，你憧憬未来的热情将激发别人向前看。 84、写下你的抱负，并定期修正。 85、若远景难达，那就加倍努力。 规划远景 远景是未来的目标。从小组到部门，乃至整个组织，都有自己的远景。规划远景，先要界定你试图达到的未来目标是什么，然后和现状作一个比较。详细拟出为跨越两者距离、你急需做的事，诸如招聘员工、培训、购买新技术等。作为领导者，你必须仔细考虑实现远景所需的所有步骤。 评价意见 * * 设计远景 -- 02 有远见者：能够看到变革的好处，不惧障碍，勇于实行变革。 实用主义者：会接受变革，前提是别人已证明这是可行的， 保守主义者：抵制变革，只在编造拒绝新事物的借口时，才有创造力。 造就有远见者 在任何组织中，人员都可以分为三类：有远见者、实用主义者、保守主义者。保守主义者带头反对变革，而实用主义者是跟随着者而不是领导者。你需要实用主义者对证据、实事、数字的爱好，也需要保守主义者对储备价值和累计积极经验的依恋。但需要有远见者的有力领导，这两者才有活力。 * * 设计远景 -- 03 让实用主义者和保守主义者参与改革计划，随着时间的流逝，他们会逐渐倾向于共享远景。 描绘远景 描绘远景应陈述方式，给出关于长期目标及其所依据原则的清楚解释。在准备这样的陈述文件时，请推敲一下，别人是否能够你要做的事情：你指引的目标是什么？怎样实现？为此，需要解决相互关系的三个问题：客户，为客户服务的员工，以及实现优质服务的经常性改进措施。解决这三个问题的方法应该不同于且优于你的竞争对手。如果你的陈述与别人的雷同，那就未必会有上述的结果。对你描述的远景，最有力的批评者应该是你自己。 86、陈述远景和使用的措施应该简洁、明了、规范。 87、在陈述文件定稿前，应该请人仔细复核。 * * 设计远景 -- 04远景陈述的效果 无效陈述 问题 有效陈述 “我们力主面向员工，并对某个雇员显示关怀” 1、“面向员工”实际是指什么？ 2、哪一种关怀？ “战略计划”、政策和实施方案既是为员工制定的，也是由员工制定的。他们和供应商结盟去争取的客户占有率。 “我们坚持面向结果，并配以谨慎的商务措施” 1、“面向结果”实际是什么？ 2、“谨慎”又是什么？ “我们将通过一种不同的方法及更好的量化措施，在份额、产品与服务质量、价格、客户满意度和诚实经营方面，领先于本地的供应商。” “我们的目标是为市场中最大、最好的公司” 1、“最大”和“最好”实际上是指什么？ 2、又适用什么标准？ “我们通过投资和创新，实现每三年实际收益翻一番，同时提高营业利润、现金流量、馈赠增值，以及奖励的份额。” * * 产生主意 -- 01 领导者不必是团队中最善于创造的。但是作为领导者，你要能够释放出产生主意的潜能，这个潜能存在于所有个人和团队之中。这既有助于实现远景目标，也有助于解决日常问题。 促进创新 通过范例、鼓励、奖励、培训、业务程序、预算编制过程，以及提拔等途径，积极地促进创新。设法降低妨碍创新三壁垒：要容忍失败和反常、简化组织结构、清除障碍；不要容忍诸如“这个不行”、“那个不行”、“若有好处，别人早做了”之类的观念。另外，要承认“意见一致”可能是创新的大敌，因此，不要为追求一致而扼杀创新的积极性。如果有人向你提出一项创新建议，一定要加以考虑。 * * 产生主意 -- 02 激发思想 若你总是等待主意到来，那它是不会来的。很少有人能够一直不停的讲想法。在出主意的会上，绝大多数人都比较沉默。要改变这种状况，必须坚持两条原则：第一，每个与会者必须带来2-3个新主意，允许他们随心所欲地提出牵强的主意；第二，任何人都不准把主意扼杀在摇篮里，即不经讨论就废弃某个提议。重要的是让提出的主意在会议上讨论，并鼓励每个人相信自己出主意的能力。 88、让员工认识到：出主意是每个人的职责。 89、只要建议无害，就可尝试实行。 神仙会 召集员工在一起出主意，或曰“神仙会”，已使许多团队的创新走上歧路。 * * 产生主意 -- 03 问题在于实施不当，让人误以为一提出新主意就是创新了。其实再加以系统化的组织，创新活动就会更加有效。可以采用一种简单的程序，即始于情况分析，终于筛选所得的好主意最后清单。在这个过程的每一个阶段，都应该有一个“质疑会”，在会上员工可以提出质疑。通常认为是“真的”，未必就是“真的”。 挑战者提出一个主意的雏形 → 理想主义者理性地解释该主意 → 探索者分析该主意 → 计划制定者调动人力和资源→ 开路者弄明白该主意并促使它实现 懂得创新 一个优秀的、具有创造力的团队，其组成人员有能力把提出主意由概念转变为成果。 *