高绩效经理管理七绝招.doc

第一绝招:选择的技巧选择的技巧 ????每个经理迟早都必须任用员工，挑选工作不仅仅是面试应聘者。作为一名经理，如果你与精通业务并与团队关系融洽的人一块儿工作，你的工作就容易得多。而且，与许多人不同的是，你处在令人羡慕的位子上，可以挑选许多人与你一块儿工作。他们的业绩将影响到你，所以，你想确保你能挑选尽可能优秀的人来填补每一个空缺岗位。??? 本章将告诉你如何恰如其分地做到那些。它要运用如下技巧：??? ????? 制定职务说明书和人员描述；???? 广告招聘空缺；???? 准备面试；???? 实施面试；???? 做最终的选择。??? ??? 制定职务说明书和人员描述??? 你在广告招聘什么岗位？哪类人可以适合这个工作？对于任何成功的选择, 这两个问题都是工作的起点。然而，奇怪的是，许多经理都完全无视这些问题。当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广告。但是如果你不知道这两个问题的答案，你怎么知道你在招聘什么岗位，或者你的招聘广告是针对谁的呢？??? 当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。但是，如果现有的一个岗位成为空缺的话，情况又如何？当然，你知道岗位是什么，你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补——或者如果离职者不称职，你就想要与他们不同的人。??? 然而，事情并不是这么简单。有时岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。你需要仔细考虑职务说明书，因为现在是你改变它的最好时机。当某人正在从事那项工作的时候，显然，你可以改动一个职务说明书，但是，他们通常不会满意这种改动；否则，他们会觉得受骗上当，接受了一份他们期望的工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。（当岗位出现空缺的时候，）这就是改变职务说明书而不会造成任何问题或混乱的一个绝好时机。??? 审查你的需求??? 你为什么要改变一个职务说明书？如果你考虑一下，答案是清楚的。所有工作都应该随时间而调整。在20年前，不存在形式上与你现在所从事的工作完全相同的岗位（回到那时，也许你不需要知道怎样去打开一台电脑）。而这项工作在以后的20年里也不会一成不变。为了适应其他不断出现和消失的工作，考虑新的职责和新的系统，适合你的技能以及你团队的技能，它几乎总在调整。但是，除非在那个岗位成为空缺的时候——职务说明书很少会被改写，以便考虑到这些变化。??? 当你要仔细检查一个职务说明书的时候，有时你会发现你完全不需要进新人。团队中的其他人可以承担这些任务，你不用补充人员就可以将工作全部搞定。另一方面，你也许发现这项工作已经增加了很多内容，你现在确实需要两个人来从事这项工作。或者你也许仍然需要进人，但是，只不过需要一个非全日制人员——或许还有别的事情需要做，而他们可以利用剩余时间去承担那些工作。??? 我要给你举个例子：假设你雇佣某人到营销团队创办一份消费者通讯。这是一份责任大和需要经验的工作。它同时也很费时间，需要在尺寸、颜色、内容方面斟酌选择，要组织人来提供信息、要找到印刷商等等。通讯一经创办并开始运转，你决定你确实也需要一份内部通讯。所以，这次你的通讯编辑为创办一份内部通讯重复了前面的工作程序。这份通讯一旦创办并平稳运行，编辑就被晋升到一个新近设立的公关经理的岗位。??? 现在你需要一名新的编辑来负责你的通讯。但是这项工作现在已经有所不同。它不需要与先前同样程度的经验，因为新人所要做的只是保持现有的两个通讯平稳运转。他们不必具有白手起家地创办一份新刊物的能力。同时这项工作所花费的时间也会少些，所以，你也许不需要他们从事全日制工作。或者，你可能想雇佣他们从事全日制工作，但是将给他们一些额外的任务来占用剩余的时间。新的公关经理可能需要兼职的助理，所以，如果公关经理助理的职务说明书同时包括负责两份通讯任务的话，这也许是一个好主意。??? 考虑到变化中的需求，你现在已经非常明智地重新设计了职务说明书。如果你只是死守现有的职务说明书，你的新编辑就会觉得无用武之地，可能会产生厌烦情绪，而当有人有时间和技术能提供帮助的时候，你的新公关经理却可能身边缺少助手。??? 同样，你也重新设计了人员描述。你想要聘用某个与上次担任这项工作的人员有所不同的人。你的上一位编辑是一位有抱负的人，他已经被提升到公关经理的岗位。于是，这次你寻找的人，他的经验可以比前任少，但是，他要乐于从事一种更加常规的工作，使通讯出版维持原状——而不是像前任编辑那样要承担重大的规划。??? 所以,每当一个岗位成为空缺的时候，重要的是要利用这个机会来审查职务说明书和人员描述。不要想当然地认为，你想聘用与原来差不多的人。??? 职务说明书??? 所以，我们确定，在你广告招聘空缺职位之前，你需要拟定一个职务说明书。但是，一份合适的职务说明