5S精益管理培训课程.ppt

5S理论（Theory 5S） 整理 整顿 清理 清洁 素养 推行5S应注意的问题 产业发展及经济环境 生产方式的演变 过去的管理与现代管理 戴尔（Dell）的成功秘诀 沃尔玛成功 改善企业管理的起点 企业的最终目标是利润最大化！ 从哪开始着手？ 成本主义：成本+利润=售价，要保证利润率，垄断 利润主义：利润=售价-成本，要保证利润最大化，竞争 今天的企业要发展必须获得竞争优势： 成本领先或产品差异是竞争优势的表现 而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。 企业必须不断进行绩效改进 鸡蛋的煮法 全面质量管理 工程质量与工作质量 质量控制示意图 现代质量控制要点 6σ简介 事例2 流程分析和改进方法介绍 1、管理咨询法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技术 运营咨询的几个主要方面（5P） 工厂（Plant):选址、扩建、签约、设备调整 人员（People）:工作标准、学习曲线 零部件（Parts):制造或外购、供应商决策 流程（processes):技术评估、流程改进和再造 计划和控制系统（Planning and control）：供应链管理、MRP、车间现场管理、库存管理等 新流程设计时回答6个问题（5W1H） 要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 应该什么时候做（When) ？ 应该有谁做（Who) ？ 应该在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？ 流程分析和改进时回答5个问题 为什么要做？ 为什么在这个时候和这个地点做？ 为什么应该由此人来做？ 为什么需要这么长时间？ 为什么用这种方法做？ VA/NVA分析法 增值活动（Value added,VA): 能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动（Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但为了完成增值活动必须的增殖活动“连接剂”。 浪费（Waste): 既不增值也不会有助于增值的活动。 “四巧”技术（ECRS） 取消(Elimination)：为什么做？能否不做？ 结合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：对工作顺序重新排列 简化(Simplification)：内容、步骤、动作的简 化和能量的节省 为什么要业务流程重组 （BPR）--1 市场被迅速地分割 产品生命周期缩短 产品交货期缩短 产品的复杂性增加 定制产品数量增加 环保要求日益增强 劳动力成本提高与工作时间缩短 流程再造的基本原则（一） 流程再造的基本原则（二） 流程再造的基本原则（三） 流程再造的基本原则（四） 流程再造的基本原则（五） 流程再造的基本原则（六） 流程再造的基本原则（七） 流程再造的指导思想 让流程再造成为一种文化 明确目标，不断反馈 在临床业务的变化上，高层参与 流程再造的内容 企业现行业务流程的调查和描述 现行业务流程再造分析 优化业务流程的设计 BPR的实施 BPR的动态管理 质量控制的理念要求： 企业从上至下都必须改变“我们一直都这样做，而且做 得很好”的惯性思维。质量控制模式不仅专注于不断提 高，更注重目标，即企业的底线收益。 工作流程图成为质量控制的中心 支持跨越部门的水平沟通。 高层思想的转变 6σ管理简介 6σ案例（摩托罗拉） 摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛：持续受到来自竞争市场的 打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购买摩托罗拉在美国的一家电 视机制造厂后，迅速采取行动，给工厂的运作模式带来了极大的变 化。在这家日本公司的管理下，工厂生产的电视机缺陷率只有原来 摩托罗拉管理下的1/20。20世纪80年代初，公司参与反不正当竞争 运动，想通过政策保护来面对竞争压力。最后，甚至连摩托罗拉自 己的首席执行官都不得不承认“我们的质量在衰退”（Main,1994） 于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行 官Bob Galvin开始着手公司的质量管理改进之路。 摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意，其中第一条就是“六西格玛质量”，即对期望结果变差的统计度量，目标就是产品和顾客服务的缺陷率低于100万分之3.4。 摩托罗拉公司于1993年率先开发“6σ模式”，在此之后该公司 平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。 6σ案例（通用电气GE） 韦尔奇在1995年开始发起6σ项目，开始包括200个项目和强化培训课程；1996年发展到3000个项目和更多的培训；1997年时，已经发展到6000个项目和越来越多的培训。1997年，6σ项目带来的生产效益达到3.2亿美元，是Welc