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绩效管理体系 框架 绩效管理－过程管理 绩效管理基本流程 绩效计划－战略焦点 绩效计划-----平衡计分卡 Plan-----平衡计分卡 Plan-----平衡计分卡 Plan-----平衡计分卡 平衡计分卡－基本格式 平衡计分卡－举例 * * 知识背景 戴明（W.Edwards. Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 其主要观点“十四要点”成为20世纪全面质量管理（total quality management TQM）重要理论基础。 戴明的“十四要点”（1982年） ：⑴为改善产品和服务质量确立坚定的目标；⑵采用新的质量哲学观；⑶停止对大规模检查的依赖；⑷停止单纯靠价格签论奖赏的做法；⑸坚定不移地改善生产和服务系统；⑹开创现代岗位培训方法；⑺创立现代监控手段；⑻消除恐惧；⑼消除职员间的隔阂；⑽扬弃教条式的口号及标语；⑾取消工作标准和数量定额；⑿消除妨碍基层员工工作顺畅的因素；⒀制定一个充满生机的教育培训计划；⒁创造一个每天都推动以上13点的高层管理结构。 戴明学说反映了质量管理的全面性，说明了改善质量管理并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。其核心内容可概括为：⑴高层管理的决心与参与；⑵群策群力的团队精神；⑶通过教育来提高质量意识；⑷质量改良的技术训练；⑸制定衡量质量的尺度标准；⑹对质量成本的分析与认识；⑺不断改进活动；⑻各级员工的参与。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。  － P(plan)：计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；  － D(do)：执行，具体运作，实现计划中的内容；  － C(check)：检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；  － A(adjust) ：调整、处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 ? 因果链条布满了平衡计分卡的四个角度，所有衡量指标的因果之路都应该通向财务目标。 ? 四个角度只是一个样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定是个角度是既必要有充分的。可是在实施BSC的公司中还没有少于这四个方面的。 －一个或者更多的额外角度可能是必要的，这取决于行业状况和组织的战略。（譬如：对于医院来说她可能增加一个“环境”角度；对于美国军方来说，她可能会增加“行政后勤”角度） 人力资源管理分为人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬与福利管理、员工关系管理六个模块。对于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。 前 言 薪酬管理体系 绩效管理体系 流程、工作分析 岗位价值评估 薪酬结构设置 基于PDCA过程管理的绩效体系 基于BSC的KPI绩效指标体系 基于态度模型的绩效监控体系 员工职业发展体系 基于职业锚对员工职业发展的规划 薪酬管理体系-----流程、工作分析 对于任何一个企业，无论是新生企业还是百年老企，都要不断地梳理企业各项业务的工作流程。工作流程分析不仅会给企业带来可观的经济效益，而且在企业不断发展的过程中，还可以帮助企业专业化分工，明确各岗位职责，便于企业更科学有效地进行人力资源管理。所以，我个人认为，任何一个企业，人力资源管理的第一步，既不是人力资源规划也不是招聘，而是梳理业务流程，并尽可能的将流程标准化。 所开展的业务 如何开展这些业务 达到什么 效果 流程分析 组织架构 所需岗位 工作内容 分析前准备 分析后结果 流程分析 薪酬管理体系-----工作分析 工作分析，也叫职务描述或职务分析，是对企业中各岗位设置的目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等相关信息进行搜集与分析，以便对各岗位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成岗位说明书，包括工作描述和任职说明两部分。 根据公司成立之初的具体情况，工作分析的所有实施，均依据流程分析结果进行，后续在公司不断发展的过程中，也将不断完善这项工作。 薪酬管理体系-----岗位价值评估 岗位价