了解绩效沟通与辅导.ppt

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了解绩效沟通与辅导

伯特咨询 目标管理与绩效评估 MBO and Performance Management Programmer 本次课程目标 澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。 课前调查状况 贵公司员工对绩效考核的认知 对管理人员的绩效考核,缺少能够量化的指标,比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响,比如有些考核的目标涉及到其他部门,不受本部门控制,对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符,影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程,缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定,或确定后考核时可变因素太多,以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制” 可能存在的问题 对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想 Part 1 为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点 问题讨论1 请您从自己的经验和感受出发,想想企业为什么需要绩效管理? 必须澄清的三个概念 绩效考核 绩效管理 绩效发展 为什么需要绩效管理 绩效管理的定义 绩效管理是一种过程,组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现,并且协助员工成长,其结果可作为薪资、职务调整的依据,提供员工工作的回馈,决定培训需求,用以改进与生涯规划,以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理是一个策略性及整合性措施,通过发展个别员工及团队的能力,改善人群的工作绩效,来促成组织的成功。 绩效管理的目的 行政性目的: 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息,让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。 绩效管理的目的 发展性目的: 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工,作为沟通的工具,并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉,激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。 绩效管理对员工的助益 知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准 绩效管理对主管的助益 指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估 有效的绩效管理体系 它使员工知道应该做什么; 它使员工知道如何将工作做的更好; 它使员工具有参与意识; 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平; 它具有公平合理的绩效评价标准; 它与激励机制相统一,鼓励先进。 主管在绩效管理上的责任 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标,并签定绩效表格; 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径,确保员工绩效目标的完成; 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价,并与员工进行沟通; 根据考评结果,提出对员工的奖惩和使用建议。 人力资源部的责任 制定员工绩效管理的相关制度,并负责组织实施; 提供与绩效管理相关的参考资料、表格,开展培训与咨询; 确保绩效管理符合法律要求; 处理员工在绩效考评方面的申诉; 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。 员工的责任 与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划,及时反馈与主管沟通,按月(或季)提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作,保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训,不断提升能力和改善工作态度。 绩效管理的主要精神 注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通 绩效管理共同的难点 公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡 Part 2 绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程 绩效评估制度的演变 绩效管理系统 绩效管理 绩效管理相关作业 绩效管理的过程 期待结果 期待行为 行动计划 Part 3 目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标 问题讨论2 贵公司正在实施目标管理,恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。 打保龄球的乐趣? ? 目标设定方式 高阶主管 目标设定过程 目标的种类-1 业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。 能力目标 明确各员工所需的能力要求,以培养这些能力为目的

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