人力发展实施思路培训讲义.ppt

经过十多年的沉淀，我们建立起了一支庞大的，让我们引以为傲的销售队伍 个险销售队伍规模稳步发展，人均产能显著提升 近几年频频听到的声音 主管不作为 不推动，不增员 招募渠道匮乏 增员难，留存更难 队伍大进大出 队伍三低一高 精英挑大梁 宁可自己做业务，不愿带队伍 主管后继乏人 为加强队伍建设我们也频频出招 增加增员推动 新基本法推广 提升主管经营能力 另起炉灶，建立新队伍 …… 逐渐增加增员推动力度 强化主管管理能力 人力发展与培训脱节，难有持续推进力 另起炉灶，重新建立一支销售队伍困难重重 成本高昂，需要长期投入，是否能承受？ 对团队创建者要求高，是否具有广泛复制性？ 年轻大学生为主体的团队，是否适应各地实际情况? 脱离国寿庞大的队伍基础另立炉灶，是否明智之选？ 队伍建设从来没有像今天让我们忧虑 纵观多年来的经验与教训，销售队伍建设必须坚持三个协调统一 构建基层单位常态增员体系，改变团队日常经营管理习惯 已经具备较强科学性和推广性的营业单位增员体系建设指引、增员面谈指引、配套支持工具和增员甄选信息系统，为常态增员体系推广奠定基础 组经理养成计划的操作示例： 分公司可重点实施组经理养成计划，借以推动中高级主管成长，拉动组织发展 增员体系下两大举措相互促进，缺一不可 什么是初级主管育成训练营 初级主管育成训练营是以营销团队中有组织发展意愿、具备一定素质条件的一年资以内的新人为训练对象； 通过集中训练和追踪回训相结合的运作方式； 不断固化工作习惯，提升销售技能，强化组织能力； 促进其晋升为初级主管； 并通过2-5年内的持续运作，实现主管队伍的换血，进而推动个险销售队伍发展和结构优化 要深刻理解初级主管育成的内涵：以育成更多的初级主管推动主管职责归位，激活整个队伍的发展 通过初级主管育成，逐步使队伍发展逐步迈入良性循环，最终完成对营销队伍策略性、结构性的人力调整 增员、新人育成、初级主管育成三大体系形成完整的人力发展生产线 二、经过2-3年的时间，在全辖建立完善的增员和育成体系 六、逐步完善销售队伍管理层面的密切配合，为人力发展提供支撑 队伍建设没有投入 我们的制度缺乏吸引力 我们的教育培训力量薄弱 和厦门分公司对比！ 屡战屡败，屡败屡战。关注队伍的月份实在太少了。 * 赶集与赶会！ * * Leaders should receive adequate training, beginning with a relatively small effort – for example, supporting one office., If they are successful, they will move up through the ranks to ultimately lead other change leaders. The Poste Italiane rolled out its transformation in waves over two and a half years, with six post offices in the first wave and 6,400 in the last. It built enormous organization capabilities to deal with the total transformation of thousands of post offices, ultimately creating an army of leaders. ?（讲师需要讲授的内容） 一、介绍背景 （一）公司2008年已经发文，国寿人险发〔2008〕332号文件； （二）2008年已经连续举办4期培训班，为分公司推行初级主管育成计划准备了人力 二、整体概述 通过概述初级主管育成计划的内涵，进一步点题：初级主管育成计划和销售队伍建设的有着直接的、紧密的、内在的关联性。 队伍体能状况堪忧 增员率、留存率低；出勤率低、举绩率低、人均件数低；有效人力占比不高；人均收入低；平均年龄高、学历低 导致队伍发展陷入恶性循环 凸显有效扩张策略的几个亮点。 1、依托现有队伍。 2、使用面和覆盖面广。 3、明确各层级的工作重点。 4、与个险基础管理紧密衔接。 5、确保资源投入的可控性和最优化。 我们难以两条腿奔跑，总是一条腿跳来跳去。累了，或者想起来了，再换一条腿。 东风西风。队伍建设与业务发展是东风西风关系，还是两条腿的关系？ 原来我们抱怨的一些问题逐步得到解决，在此情况下，队伍建设应如何去抓？如原来抱怨我们的基本法没有吸引力，单现在新基本法竞争力明显提升，上线就意味着队伍大发展吗？未必！ 队伍发展的挑战、机遇、优势、威胁 队伍建设和业务发展的投入精力有多少？