人力资源规划与岗位分析技术.ppt

人力资源管理模块—— 人力资源规划与岗位分析技术 第一部分 人力资源概论 导引：人作为一种运作资源的特性—— 能动性：不确定性、报酬递增效应、功能弹性； 持续性： 不可模仿性与不可替代性； 时效性： 社会性： 人力资源对企业战略的影响达40% 人力资源管理方面的职能分工 部门主管的人力资源管理职能—— 一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人。 把合适的人配置到适当的工作岗位上 引导新员工进入组织（熟悉环境) 培训新员工适应新的工作岗位 提高每位新员工的工作绩效 实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释组织政策和工作程序 控制劳动力成本 开发每位员工的工作技能 激励部门内员工的献身精神 保护员工的健康以及改善工作的物质环境 各部门主管与人力资源主管之间的职能划分 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理是从总的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系，以及与组织战略间之关系-----巴特勒Butler,弗瑞斯Ferris，纳皮尔Napier,1991。 将人力资源管理作为一种战略资源和重要竞争手段。运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源职能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致； 人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能成为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。 基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于工作职责的工作分析系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理：他律管理到自律管理 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 2、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 3、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制 4、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 组织结构设计的策略 （一）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 　　（1）高阶层管理跨距约3～6人。 　　（2）中阶层管理跨距约5～9人。 　　（3）低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： 　（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 　（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 　（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 　　（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 　　（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 　　（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 　　（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 （二）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与——双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 补