企业绩效管理系统设计与运行.ppt

* P303 图4-12 作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 愿景 价值观 外部因素 分析 客户 内部因素分析 确定企业 战略目标 战略分解 目标设定 指标设定 设定目标值 制定行动计划 衡量和 评价绩效 BSC BSC BSC 反馈 反馈 将战略目标转化成绩效指标 1.战略体系 2.战略分析 3.战略选择 4.战略执行 5.战略控制 使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略 价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略 绩效考核 平衡计分卡的设计与应用 * 应用：不仅是一种绩效管理工具，还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系； 应用BSC的前提条件： 战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人拿的目标达成一致； 所揭示的四个方面之间存在明确的因果驱动关系； 企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全。 BSC实施应用 平衡计分卡的设计与应用 例64、平衡计分卡是一个层级概念，首先要制定的是（ ）级的平衡计分卡。1205-P304 （A）企业 （B）部门 （C）班组 （D）岗位 A * 应用BSC的障碍 技术上的障碍，主要体现在：指标的创建和量化、各个指标数值的确定、权重的设置、如何体现学习和成长的重要性、如何处理部门和企业级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的关系等等。 管理上的障碍，主要体现在：组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍。 平衡计分卡的设计与应用 例65、（ ）属于设计平衡计分卡管理水平方面的障碍。1105-P306 （A）内部流程指标的量化困难 ( B ) 很难体现学习和成长的重要性 ( C ) 衔接处理企业级BSC和部门级BSC的关系 ( D ) 企业信息管理和信息基础设施建设不够完善 * 例111、在设计平衡计分卡时经常遇到的技术障碍包括（ ）。1205-P304-305 （A）指标的创建和量化 （B）信息交流方面的障碍 （C）各指标的权重如何设置 （D）对绩效考评认知方面的障碍 （E）如何处理企业级BSC和部门级BSC之间的关系 平衡计分卡的设计与应用 D ACE * BSC的实施步骤： 平衡计分卡的设计与应用 1.建立企业愿景与战略 2.建立平衡计分卡 3.数据处理 4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标竞选比较，从而发现数据变动的因果关系 5.预测并制定每年、每季、每月大的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的机会和预算相结合 6.实施平衡计分卡、根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略 * 利用BSC设计企业绩效指标体系： 平衡计分卡的设计与应用 1.建立企业愿景与战略 2.企业级平衡计分卡的设计 确保各因素都是影响企业战略成功的主要因素，并且设定的指标体系能解释指标之间的因果联系，能指明非财务指标如何影响长期财务指标。（表4-12，P308） 3.部门平衡计分卡的建立（图4-13、4-14，P310） 4.岗位（个人）平衡计分卡设计 就岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必须的，其间的驱动关系也不严密。 5.企业KPI库的建立 将所有指标汇集成KPI库，每年制订绩效计划时，从中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。 财务指标的构成 第二层指标 第三层指标 财 务 指 标 盈利指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债率 流动比率 流动比率 现金流动负债比率 增长能力 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 平衡计分卡的设计与应用 客户指标的构成 平衡计分卡的设计与应用 第二层指标 第三层指标 顾 客 指 标 成本 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量 质量控制体系 废品率 退货率 及时性 准时交货率 产品生产周期 顾客忠诚度 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 吸引新顾客能力 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 市场份额 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 第三层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 R＆D占总销售额的比例 R＆D投入回报率 新产