全面预算管理理论知识.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 　（三）石油集团开展预算管理的情况 　1、对所属企业全面实施预算管理。1994年，原总公司在研究落实改革措施时，针对石油企业存在的资金管理分散、使用失控，成本管理不严，效益流失等问题，提出了在油气田企业推行预算管理制度，并把它作为石油企业财务管理改革的一项核心内容。1995年初，在“以经济效益为中心，加快发展”新思路的大讨论中，认真讨论和总结了实行预算管理的必要性，从规范预算制度入手，制订了《石油企业预算管理暂行办法》，对预算管理的组织领导、编制原则、主要内容、如何编制和调整、执行的监督和检查、考核兑现等作出了明确规定，并在所有石油企事业单位全面推行。1998年，集团公司重组后，对划入的石化企业和销售企业也推行了预算管理制度。 　 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 　4、实施预算管理取得的成效 　通过几年来的努力，集团公司预算管理已经深入人心。通过实施预算管理，各企业在控制投资和成本、费用支出，增强企业自我约束能力，提高经济效益等方面都取得了较好的效果。具体表现在以下几个方面： 　（1）增强了企业的经营意识，促进了企业理财观念的转变。推行预算制度以来，企业的理财观念开始朝着以经济效益为中心，自我积累、自我发展、自主理财的方向转变，成本意识、效益观念不断增强。在经营管理中逐步注重事前预测和事中控制；在投资决策中，坚持量入为出，量力而行，效益优先的原则；在投资的使用上，开始树立投资要有回报的意识，积极用好用活资金，努力提高投资效益。 　（2）加强了资金管理，促进了企业资金管理新机制的形成。一是大多数单位相继成立了内部资金结算中心，实行货币资金的集中管理；二是明确银行帐户开设的审批权限，加强银行帐户的统一管理，清理撤并了一批银行帐户；三是采取措施进一步加大了清理货款拖欠的力度，大幅度减少了欠款数额。通过上述工作，大大减少了资金沉淀，加快了资金周转，提高了资金的使用效益。 　 * * * * * * * * * * * * * * * * 讨价还价问题 * * * * * * * * 一个实例： 贝尔核心实验室是ATT公司的一个研究机构，其文书工作由公司的文书服务部门提供有偿服务，文书服务的内部转移价格采用完全成本法（人工加管理成本：场地、设备、税收等），一页文件的转移价格可能高达50美元。于是享受高额薪金的研究人员开始自己处理所需文件。结果文书服务部门的成本并未下降，其转移价格更高了。 这样做的危害是什么？ 如何解决此问题？ 转移价格中不包含固定成本 重组责任中心 （七）预算考评： 预算执行结果的评判 依据：差异及其原因分析 方式：评分定级 综合考评 如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？ 指标体系 主指标 辅助指标 修正指标 否决指标 营业利润 利润净现金率 营业收入 不良资产处理率 成本费用收益率 流动资产周转率 市场占有率 预算准确率 特别责任事项 50％ 25％ 25％ 30％ 40％ 30％ 60％ 40％ 100％ 调整 否决 系数 系数 思考几个关键问题 激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 两种参考意见 如案例公司在指标体系中设计预算准确率作为考评指标之一。 在奖惩制度中设计低报预算罚金，让参与者说实话。 奖惩制度安排应注意的问题 风险收益对等 分级考评：大河没水，小河干？ 分档考评 预算考评与薪酬计划如何对接？ 预算考评以组织为主；薪酬计划则是以个人为主。 组织与人不可分。预算考评必须体现在薪酬计划中，但不能取代薪酬计划。 指标融合 将预算考评指标融入薪酬计量依据。 好处：第一，预算考评指标中包含了企业整体发展战略在各不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现，将其融入薪酬计划，才能实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。第二，解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，降低了系统运行成本。第三，目标合一而明确，预算管理和薪酬激励的有效性均可因此而加强。 奖惩融合 加大薪酬构成中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。 具体做法 ： ①根据各分组织的预算考评得分，决定各部门的业绩系数。 预算考核分值 120－110分 110－100分 100－90分 90－80分 80－60分 60分以下 部门业绩系数 1.5 1.2 1.0 0.85 0.7 0.6-0.1 ②以业绩系数为依据将可变薪酬总预算分配给各部门，从而将分配金额在各分组织间予以差别化。 人均分配额＝企业可变薪酬总预算