创建学习型组织和有效实施5S.ppt

第一部分：创建学习型组织和有效实施5S 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 学习型组织 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 目的 随着三班的启动，40JPH的提速，工段人员成倍增加，工段区域的管理面临新的挑战。为防止不按规定放置个人物品的现象出现，规范工段区域的各种工具和文件的放置，加强工作现场的5S管理，现要求对原有的工段区域进行整理和改进，以便更好地适应目前的实际生产状况。 工段域组成 工段区域由文件柜、工具柜、电池充电柜,饮水机 ,杯子柜, 挂衣架, 休息区组成。详见图片说明。 职责 员工应将水杯、饮料和食品放在工段的指定区域，禁止将个人物品放在桌上或杯子柜上。 T/M下班时负责将班组工作台上的私人物品清空，水杯放回工段指定区域。 G/L确认工段区域的5S状态良好，做好标签标识及对应的分类放置工作，换班前负责将工段良好5S状态交给下一班。 接班G/L发现不符合标准的状况，及时交流,当班G/L应主动留下整改。 实行谁当班谁负责，不把问题留对班． 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用汽车一个普通的工段的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 通用电气在日本工厂的例子 5S – 领导层身体力行每日检查 5S – 领导层身体力行每日检查 5S – 领导层身体力行每日检查 BTS板 生产遇到的问题： 员工不按照生产计划的顺序和数量生产 生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱 生产计划完成状态不透明 生产出现异常但支持部门不能及时响应 支持部门搞不清需解决的问题的优先级 无法数量化支持部门对生产支持的好与坏 不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势 不能提前预防将要发生的问题 BTS板 BTS板 神电BTS应用 什么阻止我们在生产上达到客户需求？ 机器损失？质量损失？还是换型时间太长？ BTS板 神电BTS应用 什么阻止我们在生产上达到客户需求？ 机器损失？质量损失？还是换型时间太长？ BTS板 神电BTS数据分析 BTS板 BTS数据分析再分解 BTS板 BTS板 BTS可以帮助我们： 保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产 保证生产计划的严肃性 使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息 及时发现会导致生产计划完不成的因素 量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等 指导支持部门及时响应生产波动的问题 指导支持部门提前为问题做准备 生产及支持部门绩效考核的依据 建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式 第三部分：定义标准在制品库存，运用看板实现目视管理 为什么要设定在制品 设备不稳定 工艺过程合格率波动 切换时间 目视管理 目视管理 目视管理 目视管理 目视管理 目视管理 目视管理 目视管理 看板（KANBAN）管理 看板（KANBAN）管理 看板（KANBAN）管理 看板（KANBAN）管理 生产下游向上游提取部件，下游按需求生产 生产上游只生产被提取量的部件 只有合格产品才可以被提取 必须建立均衡生产 看板永远随着部件一起移动 看板的数量随着时间要逐渐减少 看板（KANBAN）管理 看板（KANBAN）管理 绩效追踪 绩效追踪 绩效追踪 计算原则： 切换平均时间乘以宽放率 日本通用电气案例 1： 1 1 2 Before Kaizen After Kaizen 日本通用电气案例 1： Before Kaizen After Kaizen Main Line Sub Line Sub Assy Place Sub Assy for current production Sub Assy for next production 1 1 Sub Assy Place 2 Sub Assy Place 2 Sub Line Main Line Sub Line Main Line Sub Line Ma