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国际职位评估标准
国际职位评估系统 影响1(1):组织规模的决定因素 审核价值链确定公司系数 根据系数确定级别 因素1(2):影响的性质 因素1(3):贡献大小 或直接从定义中选取 因素2:沟通 因素2(1):沟通的性质和方式 因素2(2)沟通的背景 因素3:创新 因素3:创新的本质----6个层次 创新程度的解释 决定创新的复杂性 或者就根据定义来选取 因素4:知识 因素4(1):知识的深度 知识的深度 因素4(2):团队角色 组织架构举例 或者就根据定义来选取 因素4(3):知识应用的宽度 确定宽度 评估结果总结 从总分到职位等级 1、影响(2、3)--影响的性质、贡献 2.沟通(1、2)---沟通的类型、架构 3.创新(1、2)---创新水平、复杂性 4.知识(1、2、3)---深度、团队角色、应用宽度 4.知识(1、2、3)---深度、团队角色、应用宽度(续) 职位在组织内、外的沟通职责: 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 结构 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 参照标志 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对像有本质意愿上的一致 组织以外的对像 例如:采购员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织以外的对像 例如:销售员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织内部的对像 例如:人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 衡量标准: 创新的本质 复杂性 创新的不同程度 科学/技术突破 创造/概念化 提高 改进 核查 跟从 创新 没有变化 有限的变化 日常的局部改进 显著的提高 新技术、新方法的创造 重大突破、革命性的进步 描述 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的,重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 多方面的 复杂的 困难的 明确的 复杂性 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面:业务,财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定,不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定,需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 提高 科学/技 术的突破 创新/概念化 改进 核查 跟从 创新 5 6 4 3 2 1 复杂性 多维性 复合性 困难性 明确性 4 3 2 1 分析复杂的事情,改进或更新方法和技术 本因素是关淤职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。 衡量以下方面: 知识的深度 团队角色 知识应用的宽度 8.广博而精深的实际经验 7.部门知识杰出/广博的实际工作经验 6.部门专家/组织通才 5.资深专业水平 4.专业知识 3.宽泛的知识 2.基础工作知识 1.有限的工作知识 知识 参照标志 基础教育水平,如:高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能(2--3年) 本科教育水平或与之相当的技能(4---5年) 本科或以上教育水平,且具备某一专业的精深知识,原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 技术专家 管理通才 8 具备集团内所有主要职能部门的精深知识 7 集团内某方面的专家/权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 职能范围内大多数专业领域的精深知识 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 4 3 2 1 某一工作范围内的专门知识 宽泛的技术知识 基础的业务知识 狭窄范围内的工作知识 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 个人贡献者,对领导他人没有直接的责任 指导 在技巧上指导他人,领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属(不包括秘书,助理),2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列 管理 指挥一个以上的团队;决定团队的结构和成员的角色 团队成员 多团队经理 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 可记1.5分 多团队经理 团队 领导 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 有限的工作知识 合格的专业人员 部门通才
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