如何进行有效绩效管理培训讲义.ppt

如何进行有效的绩效管理 通过研讨我们要达到： 树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基本流程 学会本部门下属人员考核方案的设计 能基本掌握绩效管理的各环节的操作技巧 认识绩效沟通的重要性，并做到有意识地提高自身的沟通能力 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 绩效管理与绩效考核的区别 从成语典故解析绩效管理与绩效考核 滥竽充数——“绩效考核”只是改变“听竽的方式”，而“绩效管理”是让我们学会吹竽，吹好竽的系统的管理思维 关于绩效考核常见三大问题 认知的误区： 1、认为考核是为了挑毛病 2、认为考核是为了发奖金 3、认为考核是人力资源的事情 4、为考核而考核，而忽略了业绩的改进 技术的盲区： 1、指标设计（凭感觉） 2、评价标准、分值或权重设计（拍脑袋） 3、数据的统计（不准确） 4、绩效沟通（辅导、激励、面谈反馈不到位） 系统的空白： 1、缺乏系统性，部门各自为政，方法不同，标准不一 2、激励措施缺乏科学性 绩效管理实施的前提条件 以基础的规则和流程完善为基础（绩效考核与制度建设的关系） 企业要有规范的管理及生产数据的统计系统 有相对完善的检查体系(管理信息) 有相对标准的行政管理的指挥系统 明确的分工及岗位工作规范 明确的公司战略及部门的工作计划 从上到下正确绩效管理理念及认知 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 绩效考核的精细化设计 职责分析法构建关键业绩指标（Ⅱ） 岗位职责本身不能进行衡量，必须通过客户需求的分析转化成指标后才能进行衡量 职责表（示例） 职责分析法构建关键业绩指标（职责分析表示例） 关键业绩指标分析表 关键业绩指标一览表（确定6-9个） 关键业绩指标权重设计原则 1、与公司经营目标及发展战略的相关性 2、与岗位职责的相关性 3、被考评人对指标的影响程度 4、同一指标在同类岗位之间权重要有一致性，也要兼顾每个岗位的独特性 5、每个指标的最低权重不要低于5%，最高不要高于30% 重要性排序法权重设计示例 两两比较法指标权重设计示例 考核指标结构设计 各类型指标所占权重 关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理——绩效管理基本步骤 绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较 管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容 关键业绩指标考核目标值的设计——指标的目标值设定是绩效计划的一个重要环节 目标值设计原则： 一、增值及原则 1、必保目标值——指可以接受的最低限度，达到不奖，达不到受罚 2、正常目标值——正常情况下经过一般努力即可达到，达到有奖 3、挑战目标值——要付出较大程度的努力才可能达到，达到重奖 二、激励效度与效益原则（智猪博弈） 三、SMART原则： S：具体的 M：可衡量的 A：现实的（主人和猫的故事） R：结果导向的 T：有时间限制的 智猪博弈 明确产生力量——以下哪项是对工作目标的正确描述 1、质量部门要加大对产品的检验力度 2、生产部原料消耗要降低1% 3、人事部门要提高招聘效率，尽快补充人员缺口 4、销售部今年第二季度各系列产品的销售总额要比去年同期增长10% 关键业绩指标考核目标值的确定方法 考核评分方法设计 ——绩效考核中常用评分方法 绩效考核中常用评分方法（续） 考核表示例——某车间班长月度考核表 工作态度类考核表示例 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 绩效奖金（浮动工资）比例设计 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 如何进行有效的绩效辅导——绩效改进 绩效改进计划示例 主要内容 正确认识绩效管理 绩效考核的精细化设计 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 如何进行有效的绩效辅导 绩效考核中的职责分工 企业高层在绩效管理中的责任 要对绩效管理工作给予足够重视， 高度参与，并积极推动 贯彻正确的绩效管理理念与企业文化 定期组织召开高层管理的绩效考核会议，并根据企业发展方向对绩效考核工作提出优化意见 内容回顾 绩效目标与计划设定的要点 公司目标 部门工作计划 岗位业绩指标 年度目标 每月工作计划 每周工作安排 高层目标 中层工作计划 基层业绩计划 从