客户的分级管理培训.ppt

主要内容： 1、为什么要分级？ 2、如何分级？ 3、如何管理各级客户？ * 3、如何管理各级客户？ 客户分级管理是在客户分级的基础上，依据客户级别高低的不同设计不同的客户服务和关怀项目。 不是对所有客户都平等对待，而是区别对待不同贡献的客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘的服务，给他们特殊的礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业的忠诚。 同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃不具赢利能力的客户，尤其是劣质客户，使企业资源与客户价值得到有效平衡。 * 3、如何管理各级客户？ 3.1 关键客户的管理 3.2 普通客户的管理 3.3 小客户的管理 * 3.1 关键客户的管理 关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作： (1)集中优势资源服务于关键客户 (2)通过沟通和感情交流，密切双方的关系 (3)成立为关键客户服务的专门机构 * (1) 集中优势资源服务于关键客户 由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提供特殊服务，而是让关键客户与小客户享受同等待遇，使得关键客户的不满情绪不断增长。 为进一步提高企业的赢利水平，按帕累托定律的反向操作就是：要为20%的客户花上80%的努力。即企业要将有限的资源用在前20％的最有价值的客户上，用在能为企业创造80％利润的关键客户上。 * (1) 集中优势资源服务于关键客户 为此，企业应该保证足够的投入，优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，向关键客户提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。 除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、高档次的服务，包括专门定制的服务，以及针对性、个性化、一对一、精细化的服务，甚至可以邀请关键客户参与企业产品或服务的研发、决策，从而更好地满足关键客户的需要。 * (1) 集中优势资源服务于关键客户 企业还要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步为他们提供能为其带来最大效益的全套方案，持续不断地向他们提供超预期的价值，给关键客户更多的惊喜。例如，当出现供货紧张现象时，要优先保证关键客户的需要，从而提高关键客户的满意度，使他们坚信本企业是他们最好的供应商。 企业也要增加关键客户的财务利益，为他们提供优惠的价格和折扣。如一次性数量折扣、定期累计数量折扣、无期限累计数量折扣、直接折扣等，以及为关键客户提供灵活的支付条件和安全便利的支付方式，并且适当放宽付款时间限制，甚至允许关键客户一定时间的赊账，目的是奖励关键客户的忠诚，提高其流失成本。 * (1) 集中优势资源服务于关键客户 还可实行VIP制，创建VIP客户服务通道，更好地为关键客户服务，这对拓展和巩固与关键客户的关系，提高关键客户的忠诚度，可以起到很好的作用。 通讯企业在对关键客户的服务方面，较普遍的做法是为关键客户提供“优惠”服务，其实，关键客户并不看重话费的优惠，而看重企业带给他们的超值服务以及良好的企业形象，他们更需要的是表明其地位和身份的“特别关心”。如在机场的贵宾候机室里找到“贵族”的感觉，优先免费使用时尚的WAP无线上网业务等，都会使关键客户觉得自己与众不同，有一种优越感。例如，中国移动通信公司的全球通“VIP客户”和中国联通的CDMA高端客户分别享受着特别的优待，从而造就了一批忠诚的高端客户，也激励了一批中低端客户。 * 案例：宝洁与沃尔玛的合作实现了双赢 宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关健客户合作的典范。1987年，沃尔玛成为宝洁的主要零售商，两家公司的高层主管经过会晤，提出双方的主要目标和关注的焦点始终应该是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满意。 此后，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛总部的工作人员一起工作，双方共同制订出长期遵守的合约。宝洁还向沃尔玛透露了各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。 双方还共同讨论了运用计算机交换每日信息的方法，宝洁每天将各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，沃尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和存货信息传给宝洁。 这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，因而节约了约300亿美元的资金，而且毛利大约增加了11%。另一方面，这种合作关系也使沃尔玛能自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而使其客户受益。 * (2) 通过沟通和感情交流，密切双方的关系 第一，有目的、有计划地拜访关键客户。一般