管理技能训练绩效考核.ppt

管理技能六：绩效考核 主讲人：章哲 绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一 绩效考核中的困难㈠ 绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理 绩效考核中的困难㈡ 评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性 问题分析（总结） 问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题 通常的考核方式 由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分 公司开会讨论、评议、作出决定 传统人事考核与科学绩效评估的区别 SMAR绩效考核方案 SMAR绩效考核方案的要点 要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则 绩效考核的分析之一——考核目的 通常有： 目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬 分析 √关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 √考核目的的不明确 √经理自己都不清楚考核目的 考核目的——常见的问题 关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和发奖者” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的 考核目的——公司与考核者的差异 公司 通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的 考核目的——考核者与员工的差异 员工 获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望 考核者 如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效 考核目的——公司与员工 员工 员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的 公司 考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人） 绩效考核的角色分析——被考核者㈠ 需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？ 绩效考核的角色分析——被考核者㈡ 只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确 绩效考核的角色分析——考核者㈠ 谁离被考核者最近？ ?解释者 ?标准设定者 ?教练和顾问（反馈、辅导） ?绩效伙伴 ?评估者（法官） 绩效考核的角色分析——考核者㈡ 可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙 事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益 绩效考核的角色分析——人力资源部㈠ 规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者 绩效考核的角色分析——人力资源部㈡ 不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔 不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得罪人 不想放权 个人利益 绩效考核的分析之三——考核者是谁？ 100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆 绩效考核的分析之四——考核信息的来源 综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况 绩效考核的分析之五——考核反馈 随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ 效益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅱ 由