绩效管理与评估讲义.ppt

* 所谓360度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是一个员工周围的所有相关人士（上级、下属、同事、内外顾客）对其进行评价。 360度绩效评价（P310） * 四、考评周期 周/月/季/半年/年 决定因素 工作性质（管理/技术/生产……） 管理层次（高/中/低） 考核目的（业绩/发展） …… 一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。 * 一、绩效评价面谈的类型 绩效满意——可晋升：面谈目标是讨论此人的职业发展规划，开发下一阶段工作所需的教育和专业发展的具体行为方案 绩效满意——不晋升：面谈目标是让他们仍然保持满意的绩效表现，提出激励举措。 绩效不满意——面谈时机合适：面谈目标是制定绩效改进计划 绩效不满意——面谈时机不合适：暂时忍耐或干脆解雇 * 二、绩效面谈过程 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 面谈中 * 绩效面谈的原则（P312） 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 谈具体，避一般：源引数据，列举实例 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 保持双向沟通 落实行动计划 * 几种典型面谈情况的处理 对优秀的下级 注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不要擅自承诺 与前几次相比没有进步的下级 应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己有哪些不足。 绩效差的下级 具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。 年龄大的、工龄长的下级 要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。 过分雄心勃勃的下级 不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可能性与计划。 对沉默内向的下级 耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。 对发火的下级 耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。 * 几种典型面谈情况的处理（P313） 如何对待具有防御性心理的下属 建议：认识到防御行为的正常性；千万不要去攻击别人的防御；推迟行动；认识你自己的局限性。 如何批评下属 批评时应留面子，可能的话私底下再进行批评，并且要有建议性；要基于日常具体工作进行评价；不要说别人总是错；批评应当力求客观，不应掺杂个人偏见。 如何通过面谈提高绩效 与员工一起分析工作中的问题，设定量化的绩效目标及制定实现目标的时间表。 如何提出正式的书面警告 应写明评判标准，详细指出根据标准评判出的不足和缺点，告诉员工不好的绩效是可以改变的。 * 一、绩效的定义与特点 员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小。 对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。 对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。 * 绩效的定义理解 绩效是人们行为的结果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 绩效应当体现投入与产出的对比关系。 如：每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10％，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 * （二）绩效的特点 多因性 绩效主要受以下四个因素影响：技能（Skill)、机会（Opportunity)、激励(Motivation)、环境（Environment) 可以用公式表示：P=f(S, O, M, E ) 这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。 * 多维性 　对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。 如：对一个学生某门课学习成绩的评定，不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。 * 动态性 　 员工绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。 　 因此，不能用老眼光看人。 　 对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观的、片面的或僵化的。 * 二、绩效评估的概念（P286） 绩效评估是指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过