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运营管理Operations Management 第二部分 运作系统设计与建立 第三章 产品开发 本章重点： 产品开发策略与过程 主要的现代产品开发技术 协同产品商务概念与作用 CPC的实施 案例：厦工的CPC实施 产品设计：产品设计是指从研究选择适应市场需求的产品开始到产品设计、工艺制造设计、直到投入正常生产的一系列决策过程。产品设计包括新产品开发和产品再设计。 产品设计趋势 以质量功能展开（QFD）为代表的强调顾客满意度的面向顾客的设计； 强调缩短推出一项新产品的所需时间； 强调产品的技术创新； 更加关注环境，包括最大限度低减少垃圾，再循环利用零件和处理报废的产品； 更加强调设计的产品对于用户的方便性； 致力于减少产品所用材料和减少产品的包装； 强调产品的可制造性，以减少生产新产品时间。 强调产品开发在供应链上的协调 产品开发策略 自主创新或模仿创新 自行设计或外包 购买专利和技术 合作研究——厂校合作、厂所合作、厂厂合作 基础研究或应用研究 新产品开发面临的压力 产品开发的时间构成 案例分析：日本的产品开发 材料来源：R.B.蔡斯，《生产与运作管理》 关键词：产品开发策略 就像Oz怪物一样，日本巨大的工业团体“表里不一”。它们并不开发自己的系列产品，也不自己生产。事实上，这些大型企业更像“贸易企业”，即他们并不自己设计、生产产品，他们事实上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂的设计和制造过程系统。你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品——甚至也不是它们开发的产品。这些产品差不多都是由他人设计，他人组装，他人把产品装入印有某企业名字的盒子内，再运给分销商。 这种过程是不是有些复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么，他们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？ 他们当然也生产——但仅是部分而已。例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量的生产。他们的工厂每年生产上百万件这样的产品。 但为得到公众的认可，企业必须不断重新设计一些产品——如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。重新设计意味着重新安排生产线工具和设备，意味着需要新部件和其他许多物件。某公司预计一产品在几个月内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。所有这些在产品系列的生命周期中不停的循环。虽然一些巨型制造商现在使用必威体育精装版的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多的自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。 因此，它们将许多这种工作承包给承包商——可信赖的小企业。这些一年面临三次或四次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件设计和制造分包给更小的企业。 这种分包金字塔会有多大呢？是几十个公司吗？几百个？我了解到一个电子公司，在其工业组内有超过6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。 案例分析：拜耳公司的产品定位法 材料来源：国家人事部中国高级公务员培训中心，《MBA案例精选》 关键词：产品开发策略 产品定位 拜耳公司创立于1863年，现在是德国最大的化工企业之一。 研究与开发在拜耳公司扮演著相当重要的角色，拜耳今日的业务几乎都是自行研发的产品。目前拜耳公司约50%的营业额来自于过去15年间的研发成果。拜耳公司全球有12,000名研发人员，而每年投入研究与开发金额都超过营业额的7%。 拜耳公司的领导认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制的结果。至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多大157670项研究专利。由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。 拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。馆里配备有电子计算机中心，可以进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研究的人员提供了有效的帮助。 拜耳化学公司的产品能够长盛不衰，是与其经营者一直注重商品的定位分不开的。该公司在开发自己的新产品时，把自己商品销售的对象确定为注重高质量的顾客，并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置。然后根据定位的标准，投入资金和人力研制新产品。 拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。自从阿