集团型企业财务管理与财务报告分析.ppt

集团型企业财务管理 ——集中财务管理架构探讨 目录 从我国当前集团型企业管理的共性问题谈起 解决这些问题的四个要素 四个要素中的财务管理 集中财务管理架构 集权型的财务组织结构 以投资为管理重点的财务组织架构 会计信息系统平台 基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统 新的会计报表合并流程 以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓 子公司事中权力控制机制 高效率的资金（资本）管理 子公司业绩评价体系 管理利润 目录 我们工作步骤 各阶段工作内容 综合诊断工作内容 长期财务战略 集中财务管理 财务顾问服务 人员培训 目录 海问咨询为客户带来的价值 海问咨询在此方面的优势所在 帮助企业建立面向未来的财务管理架构 海问在财务顾问服务的客户名单 目录 案例1——彩虹集团 案例1—问题模型 案例1—财务管理提升解决方案 案例2——双鹤药业 扩张中的双鹤药业 双鹤药业在上交所上市之前，只是一家设在北京的国有大型制药企业，但是，自1997年5月公司上市之后，在短短三、四年的时间里，双鹤药业公司成功地在全国范围内并购了20多家企业，成立了15家子公司，企业每年的销售额也由2亿元猛增到接近20亿元，发展成为一家销售网络遍及国内外，主营业务涵盖新药开发、药品制造、医药经营及制药装备等领域，横贯科研、生产、流通各环节的大型现代化制药集团。 随之而来的问题 收购后的企业，双鹤药业注入了资金、 技术与管理。基本每个企业经营效率都得到提高，实现了效益的大幅上涨。但随之而来的问题便是双鹤药业日益感觉一些难题 资金过于分散，影响到了使用效率 各控股子公司虽未出现较大的经济问题，但不断的小问题在警告双鹤药业管理上的漏洞 大量的子公司使报表的手工合并成为不可能 评价子公司的经营业绩成为难题 案例2——全方位加强财务管理，实现了效率与控制的统一 各子公司的财务总监一律采用由总部委派（控股公司通过董事会间接实现），财务部工作人员招聘由财务总监负责 引入用友软件集团NC-ERP软件，强行推行“一账式”会计核算方式，取得信息的实时知情权 在集团总部成立子公司账簿审核部门，对子公司每日明细账目进行审核 推行全面预算管理，将其作为一种管理思想深入到各子公司管理层 财务部加强对子公司业绩的评价工作，建立合理的业绩评价体系 具有大型国有企业的典型“症结” 彩管行业的龙头企业，占据国内30%市场 各项基础制度完善 会计委派制得到较好的执行 “制度管理”观念深入员工人心 集团公司未能形成以资本为纽带的，适应市场经济竞争的控股公司管理模式，管理重心未向管理者管理转移 投资导向型的组织架构，生产作业型的管理方式 财务系统权责界定不清 低效的投资决策过程 无对子公司有效的监控与业绩评价机制 各级管理层的权限不清 对外投资管理失控 出现巨大的管理漏洞 未有快速的信息通道与事中监控机制 高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题 组织结构不适合集团控股公司管理模式 投资决策 项目 项目 子 公 司 子 公 司 以资金的集中管理为财务控制的防线 以全面预算制度为中心，内部审计制度、会计信息系统为辅助的内部监控系统 科学的投资决策过程 效率 组织体系 组织体系 会计信息系统 效率 控制 事中监控 资金资本管理 业绩评价 * 海 问 咨 询 智 慧 结 晶 * 海问咨询“智慧结晶”系列之一 集中财务管理内容 工作程序与内容 海问咨询价值所在 案例简介 改制中的国有企业 行政关系向产权关系转变 业务单元独立面对市场 剥离“三产”业务 行业内兄弟单位整合 发展与扩张 发展状大的民营企业 原有业务扩展 并购收购 多元化战略 集团型企业 多元化经营 跨地区管理 多级管理层博弈 管理重点由经营管理向管理者管理转移 无集团化管理的组织结构与流程 无科学的投资决策流程 对外投资管理混乱 子公司存在资金流失现象 无合理的权力分配体系 ……… 信息对称 集团管理者与子公司管理者取得信息对称，这是对子公司管理、对管理者管理的基础。 资源共享 共享使用共性资源（资金、技术、品牌、管理、渠道等），实现规模效益。 过程监控 防止异常事项的发生，避免异常事项引发巨大的或毁灭性后果 绩效评价 子公司管理层清楚：当其行为与集团目标一致/不一致时，将得到奖励/惩罚 效率 控制 实现控制与效率的统一 过程监控 信息对称 资源共享 绩效合理 财务系统是对子公司经营信息掌握最为全面的部门 财务系统是资金流入流出中心，是进行过程监控的最佳点 资金是对任何集团型企业都是一项共享要素 财务系统是绩效管理体系中的重要组成 财务系统地位 与子公司的管理层有独立性； 全面的对子公司经营信息的快速反应； 对子公司管理层有控制与制约作用； 高效使用资金（资本）； 合理的子公司的经营业绩考评体系 对财务系