中小企业如何实现跨越式发展讲义.ppt

目录 第一单元：战略正确－－跨越式发展的前提 第二单元：组织能力－－跨越式发展的基础 第三单元：如何战略致胜之一 第四单元：如何战略致胜之二 第五单元：战略致胜实战案例之一 第六单元：战略致胜实战案例之二 第七单元：如何建立有效的组织 第八单元：如何建立高效的流程 第九单元：如何制定前瞻的人力规划 第十单元：如何引进人才 第十一单元：如何培养人才 第十二单元：如何激励人才 第一单元 战略成功－－跨越式发展的前提 开场白 各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算经营一家企业？ 我们知道，每一个人都希望自己的企业做强做大，实现非常规的跨越式发展 可是怎样才能实现企业的跨越式发展呢？本人在13年的企业顾问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助4家很普通的企业通过变革成为中国行业的第一名，实现营业收入10几甚至数十倍的非常规发展。 我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发展是有方法和规律的。 今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！ 一个学生的问题 问题提出 在什么情况下，牛车跑得比汽车快？ 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正确的事情）战略的问题 Do the thing right！ （把事情做好）战术和执行的问题 二个例子 1）小兔子与乌龟赛跑的故事 结论：再有能力，如果战略错误还是输 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少 甚至亏损） 彼得.德鲁克： 企业经营管理最可怕的是什么： 把错的事情做得很好 二个例子 2）杨元庆对联想成功的分享： 惠普、IBM、戴尔是高速汽车 联想是青蛙（资金、技术、人才） 青蛙跑沼泽地 青蛙买（开）飞机 （创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后收购IBM的战略转移） 中小企业的管理缺失 1，靠经验进行管理——其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。 2，靠危机进行管理——经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。 3，靠主观意愿进行管理——没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。 4，靠希望进行管理——我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。 结束语 第二单元 战略成功－－跨越式发展的前提 开场白 某些老板的误区：把做企业等同做生意 结论 如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，你还是快不了，因为你能力有限！ 如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是因为你的组织能力不够！ 第三种状况：双高 什么是组织能力 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。 组织能力建立的两个标志： ?老板离开1－2个月企业照样正常运转； ?企业关键员工离职对企业没有影响 落地生根 员工思维模式 组织能力的通俗理解 三大支柱之间匹配不当的结果 企业家的心态 成功是失败之母 耗子掉进了米缸 结束语 到此为止，我们学习了企业实现跨越式发展的二个条件， 战略的正确是前提， 组织能力是基础。 日本的失败 思考：日本的企业运作有效，为什么90年代后，他们的大部分企业落后于世界了呢？ 他们的文化障碍： 1、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。 2、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。 3、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。 4、所以，日本员工提升快的一般死得也快…… 美国西南航空公司的背景 自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹 西南航空的战略活动体系（1） 1、标准波音737机型。 1）耗油少， 2）简化了管理和维修保养的成本（标准备件）； 3）二手飞机（在安全的使用年限内）， 西南航空的战略活动体系（2） 2、只提供在中等城市之间的点对点的航线。 1）选择中等城市和二流机场降落，决定了快速离港，还降低运营成本。 2）不与其他航空公司形成联运服务，降低了管理成本，同时能做到快速离港 。 西南航空的战略活动体系（3） 3、提高飞机的使用率。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时 西南航空拥有最佳的飞行安全记录