全面人力资源薪酬绩效策略培训教材.ppt

20 Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. Notes: Notes: Notes: 薪资构成比例会直接影响薪酬的效应 如何激 励 员 工 的 紧 迫 感 工资 / 奖金比例 员工积极性 管理可控度 员工紧迫感 90% / 10% 无动于衷 极高 极低 85% / 15% 美妙的暗示 高 较低 80% / 20% 渐有动力 稳定 稍有 75% / 25% 引起关注 恰当 有意识 70% / 30% 动力驱使 适度 较好的意识 65% / 35% 近乎冒险 可控 积极 60% / 40% 高风险 较弱 较高 极弱 情绪高涨 50%+ 孤注一掷 一项调查 设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本 目标 优势 劣势 适用于 特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 激励与业绩挂钩的实务模式 现金薪酬 80 100 140 200 基本工资 基本工资 +200%奖金 基本工资 +100%奖金 业绩合同分数 如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)) 可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占目标奖金的％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 S－曲线示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 绩效导向的差异化支付薪酬策略 员工类别 雇佣政策 薪酬策略 辅导/管理方案 最优秀的20% 他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励； 支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪