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并购整合 引言 社会经济发展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、获取更高的利润，试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。然而，众多企业并购案例和实践告诉我们，尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。 荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960年以来，经过合并的公司平均表现落后独立公司17%；他估计，1996年到2000年间欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果。为此，他一针见血地说：“大部分合并案都是经济废物”。科尔尼（Kearney）公司在1998/1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。在对并购价值被破坏案例的原因调查中，被调查者认为并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是不同的，如图7-1所示。 图7-1 并购不同阶段的风险 美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Druker)在《管理的前沿》中告诫管理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”P．S．萨德沙纳姆在《兼并与收购》中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。” 尽管并购后整合对于并购的成功如此之重要，但波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。由此可见，国内外许多企业往往只重视收购的过程，而忽视了收购完成后双方企业在战略、业务、管理、机构、人事文化等方面的整合工作，最终影响到并购战略目标的实现。 第一节 并购整合概述 目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购价值的形成仍然是潜在的。完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合。并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要且具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略远景的必要条件。 一、并购整合的涵义 企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。更简单地说，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程(Lajoux，2001)。企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是并购交易结束后并购方面临的最艰难，也是最关键的阶段。并购后整合的成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。 按照理论出发点的不同，并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。 “战略学派”主要研究三个问题：一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响；三是对潜在的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价。 “组织行为学派”主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及在缺乏“组织关联”或“文化关联”条件下所产生的问题，大致可分为四类：一是整合对组织结构的影响；二是整合对人力资源的影响；三是整合中的危机管理；四是整合中的文化兼容性。 “过程学派”则强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和控制，认为并购过程本身就是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加入能力管理、知识管理、流程管理、供应链管理等新的技术手段。这一学派对目前整合的理论和实践有着深刻的影响。 二、并购整合的目标 （一）通过并购整合提升企业的核心能力 核心能力是企业综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识