海尔管理创新轨迹--引爆中国第一执行力.ppt

——海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞 交流要点 斜坡球体论 斜坡球体论——动力系统 A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和\OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 海尔的斜坡球体论 在斜坡球理论下，管理的深层含义 管理是企业成功的必要条件 抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的 交流要点 创新文化的全景展示 交流要点 OEC的阐释 OEC的二个基本方法——区域管理日清工作法 区域日清所要解决的主要问题 各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。 区域日清主要包括七项内容： 质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。 交流要点 什么是市场链？ 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 什么是业务流程再造？ “业务流程再造”即是BPR （Business Process Re－engineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 —[美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司——企业革命的宣言书》 SBU经营定义 海尔SBU经营的三原则 主体 　　　把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。 主线 　　　闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 　　　SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。 全员SBU “管人” “经营人” “管人”，就是上下级关系。“上级”的“套路”就是先管，再查，再掐，最后是活力全无；“下级”则往往表现为“等、靠、要”。“经营人”，就是市场关系。S级SBU就是确定战略目标，提供资源支持，然后进行日清、即时激励；SBU则是自己给自己定目标，自己抢资源。 交流要点 T模式下的木桶理论 要点回顾 OEC的思路和精髓 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒 方法运作深入浅出 五、必威体育精装版T模式——创中国的世界名牌 一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效