目视管理和走动管理管理干部系统培训.ppt

管理干部系统培训（三） —目视管理和走动管理 —目视管理 目 录 何为目视管理 目视管理的特点及要求 目视管理的要点 目视管理的内容及分类 为什么要实行目视管理 目视管理的作用 目视管理的对象和工具 目视管理的水准 目视管理实例及优点 班组目视板 目视管理就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 七、目视管理的内容： 1、规章制度与工作标准的公开化 2、生产任务与完成情况的图表化 3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5、物品的码放和运送的数量标准化 6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 7、色彩的标准化管理 八、目视管理的分类 目视管理---物品管理 目视管理---作业管理 目视管理---设备管理 目视管理---质量管理 目视管理---安全管理 　　对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。 要点1：明确物品的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。? l??是否按要求的那样正确地实施着。 l??是否按计划在进行着。 l??是否有异常发生。 l 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。 十三、现场的目视管理案例 生产部采用目视管理：制作班次产量对比看板，从看板上可以直接了解 每天、每班次的生产效率。 十三、现场的目视管理案例 仓库采用目视管理：制作仓库平面图，从图上可以直接全面的了解到仓 库物料的摆放情况。 十三、现场的目视管理案例 辅料仓采用目视管理：制作货架标识牌，从标识牌上可以直接全面的了 解每个货架上货物摆放情况。 十三、现场的目视管理案例 生产计划部目视管理：制作内外销出货明细，从看板上可以直接全面的 了解到每天出货及待完成订单的状况。 —走动管理 三、走动管理的误区 走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。 四、走动管理的适用范围 最适用于离第一线比较远的高阶主管。组织比较庞大的 单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做 政策性的决定。 五、走动管理的特点 1.主管动，部属也跟着动。 案例分享—东芝电器 日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法， 一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前， 东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫 上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员 工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂 门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互 间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 五、走动管理的特点 2.投资小，收益大（走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生力）。 3.看得见的管理（最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够 对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非）。 4.现场管理（日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现 场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了 ）。 5.“得人心者昌”（优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了 解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出 他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十 分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛 ）。 六、走动管理的优点 七、走动管理的四多原则 七、走动管理的四多原则 1.多看：走动式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。在走的过程中要充分调动眼睛 的功能，处处留意、细心观察。不但看表象还要看实质，不但看大面还要看个点，不 但看明处还要看暗处。 2.多听：走动式管理还要“会走”，不能“乱走”。在走与看的过程中，要善于倾 听，既要听员工的建议，也要听他们的牢骚，既要听员工的有意之言，也要听他们的 无心之语；但绝不能只会听或只爱听那些阿谀奉承的恭维之词。 3.多问：在听与看的基础上，还要多提问题，并善于提问题。问生产中的困难，问生 产进度，问员工在想什么，问员工对公司政策有没有意见，等等。另外，看到问题、 听到疑点也要问清楚、问明白。 4.多想：想就是思考、分析、判断。在走动管理中，“想”既是走、看、问的起点， 也是上述动作的归结点。事前没有周密的思考，就会胡走、乱看、瞎问；走到了、看 清了、问明了，不用心思考就会使走动管理流于形式，不认真分析判断就有可能做出 错误决策。 走动管理的案例分享 美国麦当劳快餐店创始