工程进度控制操作指导书.doc

工程进度控制操作指导书 编辑 马洪波 日期 2007-11-28 审核 于琛、杨毅清 日期 2007-11-28 批准 许立 日期 2007-11-28 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  在综合考虑项目质量标准和投资控制目标的前提下，为了确保项目的工程总体进度和关键节点满足计划要求，特制定本指导书。适用于项目在实施阶段的工程进度管理和控制。 职责 项目公司工程部 根据项目公司经营计划起草项目总控进度计划，参加由总部工程管理中心组织的总控进度计划协调会并根据协调会的结果对总控进度计划进行调整。 根据项目总控进度计划督促总承包商编制施工总进度计划，并对其进行审批； 根据项目总控进度计划和施工总进度计划向采购中心和成本部提出分包商、材料设备进场时间要求； 通过监理督促承包商提供专项工程进度计划、月进度计划，并对其进行审核。 与项目公司市场营销部配合编制销售配合计划； 督促各方按批准的进度计划执行。 将项目施工准备和现场施工的实际进度情况及时（至少每月一次）向总部四个中心通报。 对计划落实情况进行控制； 总部设计中心 参与项目总控进度计划的编制，提供其中的设计进度计划部分给项目公司工程部。 根据项目总控进度计划编制详细的设计进度计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。 协调、监督设计单位执行进度计划。 将设计进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司和总部其他三个中心通报。 成本部和总部采购中心 参与项目总控进度计划的编制，提供其中的招标采购进度计划部分给项目公司工程部。 根据项目公司工程部提供的分包商、材料设备进场时间要求编制详细的采购计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。 将采购进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司工程部和总部其他三个中心通报。 总部工程管理中心 审核项目总控进度计划，组织项目公司和总部四个中心对总控进度计划进行讨论、评审和定稿。 审核项目施工总进度计划。 检查项目公司对各项进度计划的执行情况。督促进度计划的执行。 建立预警机制，当各个项目关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，向总部领导报告。 监理 督促承包商按项目总控进度计划编制施工总进度计划 审核承包商提交的施工总进度计划 根据项目总控进度计划和施工总进度计划的要求，审核承包商编制的月进度计划、周进度计划，并动态控制其执行； 督促承包商落实各项施工进度计划； 向项目公司工程部汇报各项施工计划的执行情况。 施工总承包商 编制及提交项目施工总进度计划及月进度计划、周进度计划； 负责按照计划组织施工。如需改变原计划，需报监理及项目公司工程部审批，取得其同意后方可更改。 对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。 督促各分包商制订进度计划并监督其执行。 指定分包商 编制及提交分包工程的总进度计划、月进度计划、周进度计划； 负责按照计划组织施工。如需改变原计划，需报总承包商、监理及项目公司工程部审批，取得其同意后方可更改。 对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。 工作程序 计划编制 项目土地签约后30天内，项目公司工程部完成项目第一期的总控进度计划的起草工作。总部设计中心提供总控进度计划中有关设计部分的内容，总部采购中心和厦门公司成本部提供总控进度计划中有关招标采购部分的内容。在项目的开发计划中，应明确后续各期的总控进度计划制订的启动时间。在相应得启动时间，项目公司工程部应开始起草该期的总控进度计划。总控进度计划由项目公司各相关部门共同研讨修改后，经项目工程副总和项目公司总经理审批后，报总部工程管理中心。 总部工程管理中心组织总部四个中心和项目公司对项目总控进度计划草稿进行讨论、协调，形成一致意见后报总部主管副总批准。该工作应当在项目公司提交总控进度计划后一个月内完成。项目公司工程部负责将经批准的总控进度计划抄送给监理。 每隔三个月总部工程管理中心要组织项目公司和总部其他三个中心对项目总控进度计划及执行情况进行评审。除非项目公司经营计划发生重大变化或项目实际进度严重滞后于进度计划并且无可挽回，否则一般不对项目总控进度计划进行调整。如评审结果认为需要调整，项目公司应说明调整的原因并将调整后的计划草稿报总部工程管理中心。由总部工程管理中心组织其他三个中心及项目公司进行讨论，形成新的总控进度计划并取得总部主管副总的批准后方可实施。 当总控进度计划关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，总部工程管理中心要向总部领导报告。 项目公司工程部根据项目总控进度计划和施工总进度计划提出甲指分包商、甲指材料设备进