8D 工具(C).ppt

Hi-p Confidential 目录 什么是8D？ 8D 的结构 8D 报告的启蒙 D – 1: 小组成员 D – 2: 问题描述 D – 3: 围堵措施 和存货处理 D – 4: 改变原因、失效分析 D – 5: 纠正措施 D – 6: 纠正措施的验证 D – 7: 预防再次发生的行动 D – 8: 反馈 质量工具 柏拉图分析 鱼骨图 (因果图 ) 5 个为什么 X-Y矩阵(因果矩阵) 是/不是 给予优先潜在的起因 什么是8D？ 8D是为解决问题而使用的问题管理工具 它的有效率源于事实它合并问题管理，即，问题、起因分析、问题更正和问题预防的遏制的所有重要方面 有需要突破想法熟悉内情的8D报告将完成在单页 鼓励使用为解决问题的质量工具 8D 的结构 D – 1: 小组成员 (1/3) 关键： 目标设置是最初的队活动和必须得到队员认可 规则： 不许批评队员和大家必须贡献 必须不断地复评队员的资格 关键： 陈述顾客用的字语 使用最简单的描写，并且给短的说明段和照片(若有)。 5W2H Who 谁？ 辨认顾客抱怨; What 什么？ 充分地和准确地辩认问题; When 何时？ 计时-问题何时开始了？ Where 在哪里？ 地点-它何处发生？ Why 为什么？ 辨认已知的解释; How 怎么？ 在什么方式或情况下问题是否发生了？ How many 多少？ 用数量来说明问题 D – 2:问题描述 (3/3) 例子：. 在2月14日2008年，Seagate AMK发现在装在下VCMA的Latch在上VCMA组装后不能移动。 他们注意到能移动Latch 拥有比较突出的Latch Pin。 九个有问题的VCMA的 Latch高度介于0.1712”到0.1718”, 而实际高度应该是0.0.164 +/- 0.003. 被拒绝的Latch有两个来自H1和七个来自H3。 D – 3： 围堵措施与存货处理 (1/4) 例子： 所有围堵措施将由小组队长回顾，并且由质量经理批准才能递交给顾客。 措施结果的状态必须依旧的被更新直到完成 泰国8D的好例子 插入另外的板料有在遏制行动的纪录 D – 4 ：根本原因、失效分析 (1/4) 集体讨论所有潜在的起因，并解释为什么问题会发生 群策群力可能的了通过测试每潜在的起因隔绝并且核实起因反对问题说明和测验数据。 4a辨认潜在的起因 必要的信息： 认为通常有： 程序起因： 在制造系统行动里的直接原因 系统起因： 在管理系统之内的潜在起因导致的系统根本原因 列出至少3个主要的程序和系统起因 D – 4： 根本原因、失效分析 (2/4) 关键： 一再的发问“为什么”是发现根本原因以及对因果更全面理解的有效方法 因为每一次我们发问“为什么”，接近离真实的起因较近。 当考虑的根本原因在我们的控制之外 (即天气、重力等等)时，我们可停止发问“为什么” 试着将每个根本原因视作一个征兆或一个效果 潜在的系统起因将会从至少20个起因开始找出来 程序图可帮我们理清程序的输入／输出等 XY矩阵/投票把潜在的起因区分优先次序 帕拉图分析会将潜在起因对导致问题产生的贡献，量化成百分比 用于分析根本原因的质量工具 帕拉图分析 鱼骨图（因果图） 5个为什么 X-Y 矩阵（因果矩阵） 是／不是 给于友先潜在的起因 4b 验证潜在的根本原因 必要信息： 列出采取行动验证根本原因 证明提出的根本原因起可再次制造该问题 对验证后的根本原因，确定或估计它发生的机侓 关键： 对根本原因做验证的小组应该进行的评估： 成了的小组成员是否可协助任何特别研究？ 是否需要增加新的队员？ 是否拥有职权为分析潜在的根本原因追究 潜在的根本原因只有在被验证后，它们才成为根本原因 同时调查几个潜在的根本原因(并行作用)，以便加速解答。 列出在关于问题的所有调查 如果空间不足够请增加行排 鼓励使用（但不是一定要使用）质量工具 由小组组长验证，并由质量经理批准，以确保分析是在正确轨道上进行 D – 5：纠正措施(1/2) 解决造成该问题的程序问题 定义并且实施最佳的纠正措施 必要信息： 需要一个详细的计划，以概述谁在何时采取什么措施 关键： 标验每个措施是否它是针对过程或系统的根本原因 辨认每个措施是预防或侦查 在实施措施以后收集数据以显示改善 D – 5 ：纠正措施(2/2) 例子： 所有的纠正措施将会由小组组长验证，由行经理批准 纠正措施的状态在完成后必须进行更新 D – 6 ：纠正措施的验证(1/2) 验证执行的纠正措施 必要信息 通过验证纠正措施 的结果来证明执行措施的有效性 关键或工具