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哈佛视频案例《服务利润链》 学习资料（中文字幕） 十年前（1992年）TACO BELL在快餐业还只是个不起眼的小角色，如今已一跃成为最令消费着满意的标杆公司之一； 1981年在《纽约》杂志上，花旗银行在顾客满意度排名中倒数第一，而今天（2002年）的花旗银行在此次调整中稳居榜首； 20世纪70年代末，施乐公司发现由于客户转向竞争对手导致效益下降；现在（2002年）由于努力提高客户满意度和加强服务质量，公司重新赢得了市场份额。 下面介绍的就是这三家公司是怎样通过注重消费者的满意度而一转颓势的案例。 Jhon Martin约翰·马丁（ President CEO of Taco Bell Group 塔克贝尔总裁、首席管）：只有为消费者着想的人才能成就大事业，假如一个企业关心消费者，也关心那些体贴消费者的员工，那么它在任何领域内都能取得成功。 Joho Reed约翰·瑞德（Chairman CITICORP/CITIBANK花旗集团、花旗银行主席）:事实上，如果员工对企业感觉不好的话,顾客对企业的感觉也不会很好。 Wayland Hicks卫兰德·海克斯（E.V.P MKtg/Cust.Ops.,Xerox Corp.施乐公司客户市场部执行副总裁）:我们这里强调的是如何提供一个使消费者满意的优质服务，只有这样才能使我们获得更多的市场份额，而市场份额是通过挽留老顾客和挖掘新顾客而获得的。 服务不是花钱就能轻易办到的，而是一项艰苦的工作。如果一个企业的客户服务能够达到和那些好的公司一样的水准，就会带来销售的上升，利润的增加和企业的成长，因此，服务是成功的关键。 欢迎使用哈佛商学院的管理产品卓越服务（People service success ）系列中的服务利润链（The service profit link），在这个系列中，本专题首先帮助你在公司中通过服务利润链进行管理；同时帮助你进一步明确顾客满意度与利润的增加，企业成长之间的重要关系。 二十多年来，哈佛商学院的专家教授詹姆斯 ·L·海斯科特、W·厄尔 ·赛瑟和莱恩 ·A·史科莱斯格长期参与那些提供突破性的公司研究和实践工作，经过二十多年的努力，在顾客服务问题上取得了重大突破，这种突破性服务使你从竞争中脱颖而出，通过研究那些成功的公司，他们发现了一系列因素之间的关系，并称之为为服务利润链。 服务利润链主要包括四个关系环节，受顾客满意度和忠诚度驱动的利润和企业成长是基础，而顾客满意度和忠诚度是服务价值的结果，服务价值即顾客从你的服务中获得的价值，而服务价值是由公司员工的满意度和忠诚度来决定和提高的。 提出服务利润链模型的目的就是为了探求一系列与任何企业的利润和企业成长休戚相关的密切关系，不管市服务性企业还是具有服务性质的制造企业，服务利润链都从利润和公司成长开始。 我们的长期目标是追求利润，究竟什么能创造利润，经研究，我们认为这取决于顾客的忠诚度，那么又是什么能带来顾客忠诚呢？当然是高水平的顾客满意度。 顾客满意取决于对顾客提供的服务价值，即服务质量，它基于顾客对他们实际得到的与期望得到的以及所支付的代价之间的关系。由于提供各项服务的大部分支出都来自员工，那么，如果能在相应的岗位上安排效率更高，更为忠诚，更有效益的员工，所起到的作用将是巨大的。 Taco Bell , Citibank , Xerox都是通过专注于客户满意度来加速公司转型的，他们首先调查顾客需要什么，然后进行相应的变革管理，以迎合那些客户的需要。 从观察这些公司在他们的组织思维模式、组织结构、服务体系、运行机制和人力资源管理的改变中，我们可以看到他们提供了哪些有利于企业成长和利润增加的服务。我们先来看看Taco Bell的做法。 Taco Bell案例学习 他们已经让顾客感到非常满意，在Taco Bell顾客满意度是用MMM和AAA标准来衡量的。Taco Bell是全球快餐链锁店发展最快企业之一，其显著业绩增长和巨大成功直接与公司将顾客满意度放在第一位的经营观念密切相关，而Taco Bell以前并非这样。 1983年Jhon Martin约翰·马丁（ President CEO of Taco Bell Group）加入Taco Bell，那时有1500家餐馆，当时快餐业迅速发展时，Taco Bell却没有随之发展，1982年消失额下降16%。我们处在十字路口，必须做出一些改变，否则，我们无路可走。我们最大的问题是根本不知道自己是什么？我们认为我们的公司可能受到奇奇或厄尔·托芮托等公司的影响，但事实上是我们在发展快餐业，而又不知道我们是谁，潜在顾客是谁，我们只是在不断的探索，这就是我们最大的问题。因为我们不理解顾客，所以根本不知把怎样的产品卖给他们，我们做了很多不鼓励人们成为回头客，也不鼓励经