JAC经营管理原则.ppt

第一条：支持战略原则 战略决定结构，结构支持战略。组织结构要保证JAC的主要业务、战略业务以及新兴业务得到快速健康的发展。 通过组织结构的设置，确保优质资源向战略业务倾斜。 必须要考虑不同业务在属性、发展阶段、管理水平、人力资源等方面的差异，适时创新、优化不同组织形式，确保组织结构设置的有效、合理。 第二条：客户导向原则 所有层次的组织结构设计都要面向市场，确保决策层可以通过最短的路径获得市场一线的信息，执行层可以通过最快的速度对市场需求作出正确的响应。 第三条：简洁高效原则 尽可能减少管理层次，压缩没有明确责任的职务设置，提高组织活力。 尽可能优化业务流程和管理流程，减少不必要的业务运作环节。 适度加大管理职务的宽度，以充分发挥任职者的潜力，增强任职者的成就感，减少不必要的横向协调。 杜绝因人设事和因人设岗而造成不必要的组织臃肿，任何不能对组织总体目标承担责任的部门或者机构都应该被及时的裁撤。 JAC将根据汽车企业的行业特点和自身的发展阶段，采取集团公司－控股子公司（业务群）－业务单元（事业部）或者职能部门三级组织结构形式。集团公司的宏观管理与业务单元的具体操作相对分离，一方面有利于集团把握方向性的重大问题；另一方面，核心业务通过建立事业部或者分（子）公司的组织形式，可以保证业务运作的灵活性和市场反应速度。 第一条：集团公司总部的职能主要集中在： 为各项业务制定挑战性的目标 对业务发展提供战略指导和业绩评价 关键领军人物的选拔和培养 确认、制定并推广具全局影响的先进及成功经验 第二条：控股子公司（业务群）的主要职能集中在： 对集团承担业绩指标责任 积极地领导、督促下属业务单元达到业绩目标 保证本业务群内部的协同效应最大化并与其它业务群之间共享经验 第三条：业务单元（事业部）是业绩的最基本承担单位，的主要职能集中在： 直接承担经营责任 直接面对客户及市场 实施业务的具体运作 第一条：随着企业规模的不断扩大，我们不仅要杜绝企业官僚主义的苗头，而且要打破可能随之出现的部门、职能之间的壁垒。 第二条：每一级JAC的管理者必须要具备全局的视野和主动协作的意识，把对最终结果负责与对上级负责统一起来。 第三条：实施内部顾客链管理，上道工序（供应商）必须要树立强烈的为下道工序（客户）提供优质产品和服务的责任与意识；下道工序（客户）对上道工序（供应商）提供的产品与服务有检查、考核的权利与义务；对于职责没有界定或者界定不清的事情发生时，一定要从大局出发，积极配合，协调一致，共同面对。 第四条：鼓励围绕阶段性的专题开展跨部门团队协作，要求各个控股子公司或者业务经营主体在新产品开发、采购成本控制、市场营销等方面建立常设的跨部门团队，推动任务或目标的实现。要设立共同的与业务绩效相一致的目标，并在考核体系上和绩效管理体系相吻合，在制度上保证跨部门团队运作的有效性 第一条：以系统思考核心理念为指导，以JAC利益最大化为准绳，建立重大问题决策流程，规范决策程序，保证决策的科学性，最大限度的减少决策失误。 第二条：坚持“民主集中制”的原则。在决策作出之前，要充分利用委员会、班子成员办公会、专家评审等不同形式充分听取意见，特别要学会提出和听取不同意见，有利于多一个思考问题的角度，有利于规避决策的风险。各级主要负责人作出最后决定，直接承担决策责任。 第三条：决策太慢会贻误战机，但是决策太快有时也会带来灾难。纠正决策失误需要做的工作往往比决策本身大得多。各级领导和管理者必须要在决策速度和决策质量之间取得平衡。 第四条：决策一旦作出，必须要体现出权威性和严肃性，即使有不同意见，也必须不折不扣地执行。在实施的过程中要特别体现“新红军精神”所代表的严明纪律和强大的执行力，坚决反对坐而论道或者阳奉阴违。 第一条：合理有效的授权与控制是培养人才、激发组织活力、规避经营风险的重要手段。 第二条：按照法人治理结构、业务流程、管理层级和个人能力差异进行充分授权，以适应JAC事业快速发展的需要。 第三条：各级管理者必须要首先认识到自己所承担工作的责任，才能通过不同层级的授权体系实现权责匹配。要在授权人与受权人之间就目标、权限、路径和方法达成良好的沟通和一致的认识。 第四条：必须认识到，适度的控制是保证JAC事业健康发展的必要手段，主动接受并积极配合管控体系的贯彻是各级管理者的责任与义务。 第五条：合理的组织结构和领军人物的觉悟是管理控制的关键。同时还需要在决策