国有企业激励机制再造——以某大型制造企业M公司为例.pdfVIP

中鼍人力蛋源开发研究会第十次会羹代表大全论文集 ————■——●—■●■■——■_II -蝴*，。砷 国有企业激励机制再造 ——以某大型制造企业M公司为例 王阳 内容摘要 本文以M公司激励机制的诊断和改进实践为例，指出解决国有企业岗能错位、 论资排辈、奖绩脱节等影响企业活力的“固疾”的方法，通过再造多元化的企业激励机制，以薪酬、 绩效和职业发展激活企业。 关键词 激励机制薪酬职业生涯绩效工资 M公司是上海一家大型国有制造型企业，公司成立伊始，就将其经营战略定位于成为全球最具竞争力 的钢铁企业。随着企业的发展，其原有的薪酬制度开始凸显出一些问题，甚至影响到了企业的运作效率和 企业在人才市场的竞争力。 一、旧体制的诊断与新思路的确定 1．旧体制的问题 圆 2005年，M公司邀请某知名入力资源管理咨询公司，对其人力资源管理状况进行了全面评估，并对企 业的薪酬结构做了深入的剖析。一般而言，大部分制造型企业采取的都是流程型工作方式，因此，其薪酬结 构更加注重基本工资的内部公平性，同时，也更侧重于对整个团队进行奖励，并对所有工资层级的员工提 供获得奖金的均等机会，M公司也不例外。但因其过于强调薪酬的内部公平性，而使得其薪酬体系在运作 中出现了三个比较突出的问题。 问题一：工资级别未能充分体现岗位的重要性。在确定岗位级别时缺乏充分的依据，造成现有级别体 系不能完全体现岗位的差距。 问题二：工资的调整普遍存在论资排辈的问题，易于出现“低岗高薪”和“高岗低薪”的现象。核心人员 如专业技术人员、管理人员的薪酬同样如此，极大地影响到企业在外部人才市场的竞争力。 问题三：奖金与绩效的相关性不显著。缺乏有效的激励机制，未能真正实现“多劳多得”，使得员工对薪 酬体系怨言较多。 2．改革的新思路：重在激励 经过深刻的反思和深入的调研，M公司决心探索新的薪酬激励机制，重点解决薪酬制度激励不足的问 题。 (1)全面实施拉开差距的薪酬制度改革。将员工的工资划分为基本工资和绩效工资两部分。前者是员 工相对固定的收入，体现工资的保障功能，按照地区物价水平和最低生活标准等因素确定。后者是工资中 的变动部分。体现薪酬的激励作用。按照岗位差异及员工的绩效考核结果，合理拉开收入差距，实现工资与 绩效挂钩。 改革后的效益工资制，更多地体现出可浮动性。使薪酬分配真正反映员工收入与企业经营成果间的正 相关关系。新型的效益工资制表现在以下三方面：其一，适当加大绩效工资占员工全部收入的比例(约 中露人力赉源开发研究会第十次全羹代表大会论文集 ——■——●—————■■—————■■幽圈麓瞵豳嘲戳黼蝴蚴觏蟮弼躺r销。·， 40％)。其二，在年初，计提当年绩效工资的10％作为浮动工资；到年底，结合企业效益目标完成情况和员工 业绩考核结果等因素，一并汇总、清算。其三，制定绩效工资的系数，要以企业的经营效益为依据，实行管理 层与工会集体协商制度。 (2)为科技人员设计专业职业生涯通道。由于企业的“金字塔”组织形式，很多技术水平高的科技人员 和技术工人难以获得职务升迁。为了留住这些核心员工，M公司设计了技术型人员的职业生涯通道，并采 取了配套的薪酬制度，使高级技术人员即使没有较高的职务。也会获得不亚于管理层职位的收入。部分核 心技术人员甚至还能获得高于企业高层经营管理者的薪酬。 二、激励机制改革的进程 M公司在确定激励机制的改革思路。开始落实各项制度变革工作。其推进的过程大致包括如下五步： 第一，进行工作分析。无论是搜集与工作有关的背景资料、设计工作流程图，还是选择有代表性的岗位 进行分析、编写工作说明书，均严格按照科学的程序进行。 第二，进行职位评价。M公司借鉴了目前国际上比较流行的岗位评估方法——Hav(即海氏评估法)。在 确定岗位重要性时。更侧重于对岗位所需的知识技能、解决问题的难度和需要承担责任的大小进行判断和 打分。在此基础上。为各岗位确定一个合理的级别范围。