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专家意见海外案例1 　　接班人培养：6-30岁如何安排？ 　　爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。 　　21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。此时，家长与继承人建立起“成人-成人”的关系很重要。继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。？？蔡青蓉？？高皓？？约翰·戴维斯/文 　　多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路；同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。 　　第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望？下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担？如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作？企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富；情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。 　　要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。这个培养过程大约可分为四个阶段，每个阶段都有不同的目标。 　　前青少年阶段（6-12岁） 　　在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。 　　第一种是“延迟满足”，亦即培养孩子对即时报酬（通常更小）的抵抗能力，以等待长远的报酬（通常更多并且更持久）。延迟满足能够预防冲动性行为，鼓励孩子设立计划目标，并获得完成挑战后的自信。斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）的研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及行动进行自我调控。物质丰富的家族要训练独生子女的延迟满足会比较困难，因为家族中的多位长辈可能对独生子女放纵与溺爱。因此，对此行为的培养需要下工夫，为每位家族成员制定明确的礼物、零花钱等指引。 　　第二种要着力培养的重要品行是强烈的工作责任感。这并不意味着简单地给孩子施加压力要好好学习—这是被动的，而是帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。 　　帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出其兴趣点。其次，给予他们发展此项兴趣的机会，并为他们有激情的事物设定较高的成就期望。孩子需要明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能。第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再厉。 　　在此阶段，家长可以将孩子带到企业，非正式地将业务展现给他们，不要为完成某些特定的任务而施加压力，反要培养他们对业务的兴趣并且鼓励他们感知这种生活方式。许多家族新一代领导人的成功经验告诉我们，他们能够继承企业是因为一直伴随企业共同成长。企业很早就展现在他们面前，他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员他们也想做出自己的贡献，而且他们不知道除此之外还有其他的生活方式。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突。冲突可能会在年轻继承人的脑海中留下对企业的负面印象，并希望敬而远之。 　　作为世界顶级品牌，创办于1837年的爱马仕（Hermes）至今已经成功传承了176年。传承三代以后的家族面临的挑战之一就是，如何能够将家族创始人最初的激情代代相传。清华大学五道口金融学院曾经带领中国家族企业领袖在巴黎拜访过爱马仕家族，一位家族第六代继承人这样分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触把玩不同的产品；寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕在全球的旗舰店。一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺；另一方面，年轻一代也能切