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业务流程管理：变革式整合 　　斧，与戈矛同时，亦为古仗之一。黄帝时即有斧銊之名，对敌时进行砍劈；迄汉时，南中蛮人创斧之“三十六法”，流入中原；后之武师，从而增益之，使之变化不测，成为战阵之利器。 　　正如斧之劈砍功效，业务流程管理，特别是业务流程重组，被视为针对企业业务流程的“大刀阔斧式”变革，其重在针对现有的业务流程，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 　　震动管理学界的管理思想 　　元年诺亚舟认为，卓越、高效的企业必然拥有令人称道的业务流程，相应地，优越的业务流程管理自然有其存在的必要性。业务流程管理是达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，通过以互联网等方式实现信息传递、数据同步、业务监控和业务流程的持续升级，形成人员、设备、各种应用等内容的优化组合，进而达到跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 　　其中，业务流程重组是业务流程管理三大层次（包括业务流程的建立与规范、业务流程优化、业务流程重组）中变革程度最高的一种，企业在战略转型期需要对流程进行根本性变革，往往采用这种形式。业务流程重组，也叫业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering /Business Process Redesign），最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代成为一种全盛的管理思想。“对于21世纪的企业来说，流程控制将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争对手区分开来。”在Hammer看来，企事业单位的成功来自于优异的流程运营，而不是哪个部分或者个人的一己之力。 　　简而言之，业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善。 　　业务流程重组的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济长期低增长的形势又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。在这种背景下，结合对美国企业的实际探索，1993年Hammer 和Champy在出版的《再造企业》中提出：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。”1995年，Champy又出版了《再造管理》，提出应在新的企业运行空间条件下，改造原有的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。 　　这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题。与此同时，美国的一些大公司，如科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行业务流程重组，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 　　其中最为坊间津津乐道的故事当属福特汽车的实践：通过流程改造，需要核查的14项内容被有效简化成了3项，应付账款部门员工从500人减少到125人，工作的效率也大大提高。 　　先劈砍再整合 　　那么，如何通过业务流程管理“向流程要效益”？仔细梳理企业的业务流程就会发现，企业的业务活动可以分为增值性和非增值性两种。元年诺亚舟认为，企业往往在价值传递链中的非增值活动上花费了大量的时间与精力，却得不到应有的回报；而在核心增值活动中花费的时间与精力又过少，导致效益低下。 　　譬如，过量生产或过量供应，等待、运输、转移和移动时间过久，缺陷、故障与返工、重复任务繁重等，这些非增值环节浪费了大量的时间，耗费了大量的成本，但其带来的结果毫无价值可言。 　　BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，将部门割裂的流程串联起来，以流程为中心，围绕“输出成果、为客户增值”来安排活动及其先后顺序和依赖关系，提出的一些具体做法，具有普遍意义。 　　其中，合并相关工作或工作组最值得称道。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体的工作进展。 　　在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作交付个人完成，这样，既提高了效率，又赋予员工工作的成就感，从而鼓舞士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项工作从头到尾的所有环节，还可以建立数据库以及信息交换中心，对工作进行指导。在这种工作流程中，大家共享信息，一起“头脑风暴”，集思广益，能够更快、更好地做出正确判断。 　　在BPR理念下，企业业务流程再造可以概括为“先劈砍、