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中央企业在EVA考核环境下的全面预算管理的新方向 　　【摘要】EVA（经济增加值）是美国Stem Stewart 管理咨询公司推出的衡量企业价值创造能力的指标。全面预算管理是企业管理的重要工具。2010年起，国资委在中央企业全面推行EVA 考核的相关办法。将EVA的理念引入全面预算管理，有重要的现实意义。 　　【关键词】EVA 全面预算 　　一、EVA与全面预算管理 　　20世纪80年代，美国的Stem Stewart 管理咨询公司提出了以EVA（经济增加值）作为衡量企业价值创造能力的指标。EVA也就是经济增加值，是一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。它的实质是经济利润的概念，与传统的会计利润不同。会计利润只考虑了债务资本成本，而经济利润还要考虑权益资本的成本。如果EVA 的值为正，则表示公司获得的收益要大于为此投入的资本成本，意味着管理层为股东创造了价值；如果EVA 的值为负，则表示股东的财富缩水。 　　全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是企业控制经济活动的依据和考核单位经营业绩的标准。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。也是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。 　　企业在实行全面预算管理的过程中，如何借鉴和运用EVA的理念，具有重要的现实意义。 　　二、国资委对中央企业考核的新导向 　　自2007年开始，国资委鼓励中央企业引入EVA的考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。在2007-2009年间已有近百户中央企业参与了经济增加值考核试点。2009年12月国资委修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，随后并以主任令的形式发布，将于2010年起在中央企业全面推行EVA 考核的相关办法。 　　EVA考核办法是国资委规划、驱动中央企业战略的集中体现，它意味着中央企业的管理模式将由现行、传统的战略管理转型为价值管理，将以EVA取代传统指标作为考核中央企业负责人经营业绩的核心指标，中央企业将由此进入以股东价值创造、追求股东价值最大化为核心的价值管理新阶段。 　　三、基于EVA的全面预算管理 　　全年预算管理作为一项重要的管理工具，在国资委引导央企实施战略管理阶段发挥了重要的作用。在中央企业价值管理的新阶段，EVA也就是经济利润的最大化，与企业价值最大化是一致的。以企业价值最大化作为理财目标，EVA的理念提现在全面预算管理的整个过程中。 　　（一）引入EVA理念的全面预算编制体系 　　基于EVA的全面预算管理编制包括EVA预测、业务预算、资本预算、EVA业务预算、EVA资本预案算、财务预算和EVA预算。它以企业价值最大化为目标，围绕企业经营活动中的价值驱动因素进行编制。 　　（二）基于EVA的全面预算的特点 　　基于EVA的全面预算管理应当以EVA作为全面预算管理编制的起点。此时，衡量企业价值的标准是企业的经济利润，EVA通过对会计利润的调整从而实现对经济利润的尽可能真实的模拟。通过将EVA融入预算中，可以在经营的初始阶段就引起经营者对股东投入的资本成本加以重视，而这将促使企业的经营管理者更新自身的经营理念。 　　基于EVA的全面预算管理应与企业的战略目标相结合。EVA可以通过评估企业的战略，确定企业的总体战略和单元战略。这主要包括明确哪些是企业的主要业务和核心业务，并在此基础上重新整合企业的资源。通过挖掘价值创造背后的关键驱动因素，设定这些因素的EVA目标。并以责任中心为单位，分解确定每个责任中心的EVA指标目标。通过全面预算管理检验战略方案是否有效的为企业创造了价值，并以此作为企业考核和薪酬激励的基础。 　　基于EVA的全面预算管理，是财务指标与非财务指标相结合，短期目标和长期目标相匹配。将EVA的理念引入全面预算管理，一个主要变化就是，大量的非财务指标的使用，企业确定行动方案和分配资源以实现财务和非财务的指标为目的。为企业的价值创造活动还应当具有可持续性，必须将长期指标和短期指标结合起来考虑，并关注长期指标预算。 　　基于EVA的全面预算管理，强调全员参与预算。一般企业多把财务预算赋予财务部门，其他部门参与甚少，以致编出来的财务预算与事实出入颇大，致使预算的管理功效无法充分发挥。基于EVA的全面预算管理会以责任中心为划分，将企业整体的EVA目标会被分解成为每个责任中心的指标，各责任中心再分解到班组个人。同时，基于EVA的全面预算管理在