中日并购 “走出去”还要“带回来”.docVIP

中日并购 “走出去”还要“带回来” 　　中国企业日本并购，在2010年出现井喷之后，本该延续上升势头，却因经历了2011年“3﹒11”大地震和2012年的钓鱼岛事件而日渐萎缩。不过，2013年4月中旬，山东如意集团对2010年并购的日本服装名门“声望（Renown）”第二次增资29亿日元用于该品牌的日本渠道拓展，其所占股份也由原来的41%增至53%。这一举动引起了日本媒体和业界的广泛关注。 　　“本来一场跨国并购短期内很难判断成败，不过，山东如意收购‘声望’已现失败端倪，并为其他想要并购日本的中国企业敲响了警钟。”常年致力于中日并购领域的Chinalyst投资顾问有限公司CEO孙田夫对《中外管理》表示。在他看来，包括2009年并购日本电器零售企业Laox的苏宁和山东如意，都大胆地“走出去”，但是没有将日本的成功经验和品牌影响力成功地“带回来”。 　　墙外开花 　　孙田夫旅日20余年，早在2007年就曾任三菱UFJ证券中国首席经济学家。他认为：“日本对中国来讲，不仅意味着一个国家，它也是一个离我们最近的经济发展阶段，我们最近的老师。”他判断，日本的昨天是中国的今天，它的今天就很可能是中国的明天。在大部分领域，尤其是制造业，日本所经历和收获的，包括技术、品牌、管理等，拿过来正好是中国需要的。 　　2008年金融危机为中国企业创造了一个良机——日本企业深陷其中，同时日本正面临大的产业结构调整，即从出口导向型开始转向金融服务业为主的产业结构，部分在日本经济中存在价值日趋降低的行业或企业，面临被并购风险。而此时的中国也不再满足“世界工厂”的身份，制造业和服务业需要技术升级，改善管理体制。 　　2009年8月苏宁收购Laox就是在这样的背景下产生的，而2010年这一状况达到井喷——据彭博社统计，2010年中国大陆及中国香港企业对日本企业实施的并购共有44项，总额高达43770万美元（约29万亿元）。 　　2010年7月，不见经传的山东如意收购日本服装名门“声望（Renown）”就是其中一例，震惊日本业界。比亚迪汽车也正是于同年4月收购日本模具业巨头荻原的汽车模具工厂 。 　　本来生产布料的山东如意，并购日本服装企业，属于产业下游并购上游，是其整合产业链，打造品牌战略的一环，应该是一桩不错的交易。不过，因为种种操作和经营上的原因，这场中日并购最终演变成一出“墙外开花”的华丽收购。 　　为什么这么说呢？“百年老店日本声望近20多年来从未真正盈利过，并购后仍是原有日本团队在主掌，而这支团队从未打过胜仗。”孙田夫说。Renown，这一日本经济高度成长期曾风靡一时的华丽品牌，为日本知名的大阪商人佐佐木所创立。其最近20多年来仅有的两次财务盈余，分别是2005年出售资产和2012年出售有价证券换来的虚假繁荣。而这两次怪异的财务黑字（扭亏为盈），得到的是山东如意2010年以比较高的价格收购和2012年4月的第二次增资。就在山东如意并购日本声望前后，银行已经不再追加融资给声望，它的第二大股东也已割肉退出。 　　“2010年山东如意出资的40亿日元已经花光了，现在增资的29亿日元效果也不大。”孙田夫判断说。此次增资的资金用于再次扩大日本声望的销售渠道。声望在日本过去的销售渠道主要是百货店，这种形式在中国和日本实际上都在萎缩，需要重新开发新的渠道，比如说，超市网络等渠道的开拓。2010年的注资实际上已经在做渠道的拓展，但在竞争激烈且成熟的日本市场效果甚微，此次再次追加意义不大。另外，“山东如意没有从根本上改变其经营团队，回到日本去肯定会失败。”孙田夫说。 　　那么，此次中日并购为何没有做到“墙里开花墙外香”？ 　　战略与战术的撕扯 　　其实，早在2010年山东如意并购日本声望之初，已经制订了在中国开1000家店的宏大计划。“而在实施中，这一在中国市场‘开花结果’的正确战略走偏了，最后竟因战术上的失败而错以为战略上有问题。”孙田夫总结说。 　　其战术失败主要有两点：①时装品牌定位的失误。在日本市场，Renown品牌次于欧美名牌，属于中档偏上，而来到中国后，将其严格定位为高端品牌。其价位在2000-3000元人民币左右，远高于西班牙品牌ZERA，但实际上其品牌知名度与影响力远远低于ZERA。这一不了解中国市场的定位，必然使其销售受阻。②店铺战略的失败。到目前为止，日本声望总共在中国开了42家店，离1000家的目标相去甚远。声望在中国开店的模式显示了中日的大不同——中国是风投式，而日本是银行式。中国是遍地开花，先开起来再说，日本开店的速度是比较慢的，赚钱一家开一家。因为中日在开店理念上的差异，导致日本声望没有在中国落地生根，扩大自己的品牌影响力。 　　“‘走出去’固然重要，能‘带回来’更加重要！”孙田夫思忖说。而苏宁并购Loax也同样