中材国际：“走出去”的实践典范.docVIP

中材国际：“走出去”的实践典范 　　在国务院国资委“走出去”战略指引下，中材集团所属中国中材国际工程股份有限公司连续五年市场占有率位居行业全球第一。中材国际“走出去”的做法，为众多亟待“走出去”企业做出了实践探索。 　　从最大进口国到最大出口国 　　2001年12月中材国际成立后，境外的国际市场已被老牌企业巨头瓜分，公司的海外市场份额几乎为零。在对中国的劳动力成本、装备制造成本以及工业体系和技术优势进行科学论证后，中材国际认为进入国际市场必须提供体现产业链完整优势的EPC服务（设计+装备制造+工程建设），并保证在工期和成本方面优于对手，为客户创造超值感受。最终，把“总成本领先的核心优势”作为企业参与国际市场的竞争利器。 　　根据总成本领先的差异化战略，公司通过调研分析，选择了沙特市场作为完整意义上EPC总承包作为突破口。2004年，公司签订了沙特SPCC日产5000吨水泥熟料生产线总承包合同，此后又以交钥匙总承包模式签订了12条水泥生产线，其中包括世界顶级规模的3条日产万吨的水泥生产线和5条日产5000吨水泥生产线，合同总金额超过25亿美元，打破了以前沙特市场几乎为欧洲企业所垄断的局面，在短时间内塑造了SINOMA品牌。 　　此后，中材国际战略性进入对工艺技术水平和节能环保要求非常高的法国、意大利、美国等国家。这些发达国家地区项目的顺利竣工，为公司的国际市场开拓进程起到了很好的示范效果。 　　通过“走出去”战略的深度实施，公司海外市场取得了快速发展，2010年，公司海外市场占有率已达37%，连续三年居全球第一，国际业务占公司业务总量的85%。目前全球最顶尖级的水泥生产线75%由中材国际设计，沙特的70%水泥生产线来自中材国际设计和建设。公司也从全球水泥工程建设装备最大进口国转变为全球现代化水泥装备技术最大的出口国。 　　如何有效实施“走出去”战略 　　“走出去”战略的成功实施，是中材国际适应全球经济一体化潮流的客观需要。为了充分发挥这一战略对中材国际的积极推动作用，公司以各种投资合作项目为突破口，通过业务、管理、组织模式和文化创新，采取了一些切实、具体、积极的措施。一是发挥比较优势，努力形成自主知识产权的核心技术和服务优良的企业品牌形象。二是增强与行业巨头企业对标的能力。公司正在努力通过兼并、收购、战略联盟等方式，运用市场化和国际化手段，增强与境外跨国公司对标的实力。三是完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。四是对“走出去”战略投资主体进行多元化选择与调整。 　　在“走出去”过程中，不少企业根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区，规模偏小；管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何有效地实施对这些子分公司的管理控制能力，以节制成本、防范潜在的风险，是困扰很多企业的难题。中材国际在实践中总结出两个行之有效的做法。一是严格控制海外子公司的经营范围，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进行有效的风险屏蔽。对这些子分公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不做其他经营，海外子公司只是成本中心，而不是利润中心，这样就把潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。二是不随意设置分支机构。一般来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行项目部。同时，针对EPC项目中材国际才会设立海外子分公司，专职做项目执行，EPC项目就是中材国际卖技术、卖设备、卖服务的项目。这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但基本上是完全可控的。这样一来，中材国际的分子公司的项目经理只要按照成本中心的思想进行设计和管理控制项目全部工作，至于母公司授权其做什么事则是另外一回事。几年来，中材国际尚没有海外子分公司遇到重大意外的情况出现。 　　中材国际在全球高端市场落子布局，对资源的需求不断增加，而资源是有限的，全球范围内优化资源和配置也就显得尤为重要。如何发挥有限资源的最大化最佳化效能？中材国际在资源配置方面做到了以下几点：首先是优化配置资源。使公司资源生产总量与使用总量平衡，资源的生产结构与需求结构一致，实现公司资源配置科学合理；其次是保护核心资源的利用，降低消耗，有效使用，对非核心资源，采取替代措施；再次是保证重点项目对资源的需要。 　　通过上述举措，中材国际以技术研发和自有装备设计为驱动力，坚持业务模式创新和成本领先为两翼，以持续历练内功为保障，打破了行业周期性发展的“魔咒”，实现了公司穿越式均衡发展。 　　打造核心竞争力 　　成立于2001年的中材国际，近几年来，在金融危机给全球带来极端恶劣的背景下，营业收入实现了大幅度增长。特别是2009年，中材国际实现利润高于全球同行业60%的增长，也是国内同业50年以来的最高收益增长。目